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Synchrones Produktionssystem bei Carl Zeiss AG:Mit verkürzten Durchlaufzeiten schneller auf Marktveränderungen reagieren

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Von Günter Stein,

Der Geschäftsbereich Photoobjektive bei der Carl Zeiss AG bietet Objektive für einen breitgefächerten Kundenkreis an: Photoobjektive für Spiegelreflex- oder Messsucher-Kameras, für Kompaktkameras oder für Mobiltelefone. In Oberkochen werden Objektive für Kino- und Filmproduktionen produziert. Ebenso werden hochauflösende Objektive zur technischen Anwendung u.a. in Luftbildkameras für Landschaftsplaner, Kartografen und Wissenschaftler hergestellt - die Reihe ließe sich lange fortsetzen.

Um diese Produktvielfalt weiterhin wirtschaftlich in Deutschland produzieren zu können, entschloss sich das Unternehmen vor 2 Jahren zur Einführung des synchronen Produktionssystems, SPS. Produktionsleiter Josef Kohnle ist seitdem überzeugt: Mitarbeiter, die eigene Ideen umsetzen können, sind auch bereit, jeden Tag aufs Neue über Verbesserungen nachzudenken. BWRmed!a führte mit Josef Kohnle ein Interview zum Thema SPS.

BWRmed!a: Herr Kohnle, was war der Auslöser für die Einführung des synchronen Produktionssystems?

Josef Kohnle: Wir müssen mit unserem vielfältigen Angebot sehr flexibel auf den Markt reagieren und sehr schnell auf Kundenwünsche und einzelne Anfragen eingehen können. Durchlaufzeiten von bis zu 6 Monaten waren für viele Kunden nicht akzeptabel.

Daher luden wir Herrn Takeda zu einem konzernweiten Praxisworkshop ein, um das Prinzip der Fließfertigung kennenzulernen. Die Abteilung Photoobjektive hat sich als Praxisfall zur Verfügung gestellt, um die einzelnen Schritte auf dem Weg zur synchronen Produktion direkt umzusetzen. Das war eine mutige Entscheidung von unserem Team. Denn wenn eine firmendfremde Perosn Verbesserungspotentiale sehr deutlich anspricht, dann können sich Mitarbeiter schnell zurückziehen.

Doch die Ergebnisse waren so überzeugend, dass wir weitergemacht haben. Insgesamt haben wir 4 Veranstaltungen in einem Abstand von 4 bis 6 Monaten durchgeführt. Nach etwas über 2 Jahren ist es uns beispielsweise gelungen die Losgröße in der Dreherei von 150 auf 4 Teile zu reduzieren. Damit haben sich die Durchlaufzeiten von Objektivgruppen von fast 6 Monaten auf 2 Tage verringert.

BWRmed!a: Was war der erste Meilenstein, um die Produktion zu synchronisieren?

Josef Kohnle: Wir haben einen Clean-Day durchgeführt. An dem Tag stand die Produktion still. Wir haben angekündigt, dass wir die Montage umstellen und jeder konnte seinen Arbeitsplatz ausmisten. Das betraf sowohl die Montage als auch die Büroarbeitsplätze. Am Freitag Abend waren 16 Gitterboxen voll mit ausgemusterten Gegenständen. Die Leitidee ist: Der Arbeitsplatz ist so übersichtlich, dass jeder Mitarbeiter im Team an jedem Arbeitsplatz arbeiten kann. Dazu müssen alle Werkzeuge und Instrumente wie beim Chirurgen in Griffweite sein. Bei den Büroarbeitsplätzen wurden die Ordner und Ablagen durchkämmt und standardisiert, damit jeder Mitarbeiter alles finden kann. Das betrifft auch den Arbeitsplatz im Computer.

Parallel zum Clean-Day haben wir am Freitag und Samstag die Montage in U-Linien umgestellt und am Montag konnte die Produktion reibungslos weitergehen. Wo vorher weite Wege und große Greifabstände vorhanden waren, konnten die Greifwege nach der Umgestaltung und Aufräumarbeit erst halbiert und nach ein paar Stufen schließlich auf 5 cm verkleinert werden. Alle Werkzeuge waren jetzt in Greifnähe. Das hat die Mitarbeiter sehr entlastet.

BWRmed!a: Wie haben Sie die Mitarbeiter bei diesen umwälzenden Änderungen ins Boot geholt?

Josef Kohnle: Es ist leichter, die zu gewinnen, die neue Ideen haben, als die Skeptiker zu überzeugen. Wenn jeder Mitarbeiter seine eigene Umgebung gestaltet und selber eine Veränderung organisiert, steigt die Motivation und das überträgt sich auch auf zurückhaltende Mitarbeiter.

Natürlich ist jede Veränderung mit Risiken verbunden. Wenn Sie eine Montage umstellen, dann kann es zu Fehlern und Schwankungen im Ablauf kommen. Das war ein sehr kritischer Moment: Wird die Montage nach der Umstellung besser laufen als zuvor? Ich bin sehr froh, dass wir das mit dem Team hinbekommen haben. Das geht nur, wenn Fehler erlaubt sind und Risiken mutig angenommen werden.

Wichtig war bei uns, dass wir immer voneinander gelernt haben. Nach dem Clean Day und jetzt vor kurzem wieder, haben wir die 9 Stationen vom Wareneingang über die Montage bis zum Marketing, Vertrieb und Logistik allen Mitarbeitern vorgestellt: Jedes Team hat in 5 Minuten seine Lean-/SPS Verbesserungen den Kolleginnen und Kollegen aus den anderen Bereichen erklärt. Die Präsentierenden waren stolz auf ihre Leistung und alle lernten die optimierten Abläufe in den anderen Teams kennen. Das motiviert zu weiteren Verbesserungen.

Ein gutes Beispiel ist die Dreherei: Dort werden die gelieferten Metallgehäuse so verfeinert, dass die Gewinde die Linsen ohne Spiel fassen. Die Umrüstzeit für eine Maschine dauerte 2,5 Stunden. Herr Takeda behauptete, dass sich dieser Prozess auf einstellige Minuten (SMED – Single Minutes Exchange of Dies) reduzieren ließe. Die erste Reaktion war große Skepsis und auch Ablehnung. Woher wollte der Japaner wissen, wie aufwändig die Umrüstung dieser Dreherei ist. Das Geheimnis liegt darin, das Ziel schrittweise anzugehen. Einige Mitarbeiter hatten ein paar Ideen und plötzlich lag die Umrüstzeit bei einer Stunde. Später haben wir die Zeit auf 35 Minuten reduziert. Heute sind wir bei 13 Minuten: Dafür haben wir in eine pneumatische Einrichtung investiert und jeder Auftrag wird komplett vorbereitet (Teile, Werkzeug, Messmittel, Plan, Zeichnung) auf einem Bereitstellwagen vorgefahren. Unser Ziel bei der nächsten Verbesserung sind 8 Minuten.

BWRmed!a: Welche Auswirkung hat die synchrone Produktion auf die Qualität der Produkte?

Josef Kohnle: Das Qualitätsmanagement ist ein entscheidender Baustein des synchronen Produktionsystems: Jede Verschwendung, die in der Produktion aufgedeckt wird, verlangt sofort eine Verbesserungsmaßnahme. Daher haben wir eine Kaizen-Routine eingeführt: Jeden Morgen trifft sich eine teamübergreifende Arbeitsgruppe aus QM-Leiter, Montageleiter, Entwicklungsleiter, Konstruktionsexperten und Prozesss-Engineering, um die Problemfälle des vergangenen Tages zu klären. Beispielsweise wird festgestellt, dass eine zugelieferte Linse nicht den Qualitätsansprüchen der Produktion genügt.

In so einem Fall organisiert das Team nicht nur die Rücksendung an den Lieferanten, sondern erforscht gleichzeitig die Ursachen. Wir bitten den Lieferanten um den 8D-Report. Mit einem gezielten Lieferantenmanagement können wir gemeinsam eine Lösung für das Problem finden. Das ist deshalb möglich, weil wir durch die kurzen Durchlaufzeiten viel schneller auf Fehler reagieren können. Die Zeit zwischen dem Auftreten eines Qualitätsmangels und seiner Entdeckung war vor Einführung der synchronen Produktion so lang, dass die Ursachen oft nicht mehr geklärt werden konnten.

Dazu nochmal das Beispiel der Dreherei: Früher haben wir in Losgrößen von 150 Teilen gearbeitet, die eloxiert wurden. Jedes Produkt umfasste 4 Einzelstücke jeweils in Losen von 150 Teilen. Vom ersten bis zum letzten Arbeitsschritt vergingen 6 Monate. Wenn wir dann nach 5 Monaten festgestellt haben, dass der Zulieferer ein mangelhaftes Teil geliefert hatte, konnten wir nicht mehr zurückverfolgen, woran es gelegen hat. Heute produzieren wir in einer Losgröße von 4 innerhalb von 2 Tagen. Jeder Fehler und jedes Qualitätsproblem wird sofort erkannt und behoben.

Alle fehlerhaften Teile, die zu einer Unterbrechung der Produktion geführt haben, werden auf einem Qualitätstisch gesammelt und jeden Morgen im Team besprochen. Die meisten Missstände aus der morgendlichen Kaizen-Runde löst das Team bis zum folgenden Tag. Aufwändigere Maßnahmen werden in einer 14tägigen Langzeit-Kaizen-Runde besprochen und umgesetzt.

BWRmed!a: Welche Faktoren haben zum Erfolg in der Produktionsumstellung beigetragen?

Josef Kohnle: Synchrone Produktion ist eine Frage der Unternehmenskultur: Die Aufforderung zu ständiger Verbesserung ist nicht als Anklage zu verstehen, sondern als Anerkennung des Potenzials, alle Arbeiten jeden Tag noch besser zu machen. Je länger ich nach diesem Prinzip arbeite, umso mehr Lücken kann ich sehen. Bei einer Japan-Tour unter der Leitung von Herrn Takeda haben wir mit Mitarbeitern von Mitsubishi und Toyota gesprochen, die schon so viel optimiert haben, dass ich glaubte, besser geht es nicht mehr. Aber auch da hatten die Mitarbeiter wieder neue Ideen. Es geht immer noch besser. Synchrone Produktion muss konsequent weitergeführt werden. Wer damit beginnt, hat einen unumkehrbaren Weg eingeschlagen.

Als Führungskraft muss ich mit gutem Beispiel vorangehen. Nur dann bin ich glaubwürdig. Auch mein Schreibtisch kann immer noch besser aufgeräumt und organisiert sein. Ich sehe meine Aufgabe darin, den Teams zu dienen, ihre Ideen für eine synchrone Produktion umzusetzen.

BWRmed!a: Welchen Auswirkungen hat die Produktionsumstellung auf den wirtschaftlichen Erfolg?

Josef Kohnle: Nicht nur die Montage, sondern auch der Vertrieb und die Entwicklung arbeiten in Taktzeiten. So stimmt sich die Entwicklung in festen täglichen bzw. wöchentlichen kurzen Kaizen-Runden über den Fortgang ihrer Projekte ab und arbeitet an Prozessverbesserungen. Der Vertrieb bearbeitet an seinem Qualitäts-Pareto-Tisch die Prozess- und Qualitätsprobleme. Durch die verkürzten Durchlaufzeiten können wir auch Aufträge in sehr kleinen Stückzahlen annehmen.

Als im November 2008 plötzlich der Markt für Kinoobjektive einbrach, weil die bankenfinanzierten Filmproduktionen plötzlich drastisch zurückgingen, da konnten wir flexibel die Produktion auf 60 % zurückfahren. Wir mussten nicht große Lose bis zum Ende auf Halde produzieren, sondern konnten uns sofort auf neue Entwicklungen im Markt fokussieren. Damit konnten wir uns auch in der Finanzkrise weiterhin in sichererem Wasser halten.

BWRmed!a: Herr Kohnle, wir danken Ihnen für das aufschlussreiche Gespräch.

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