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Mit kurzen Durchlaufzeiten und hohen Qualitätsstandards sicher durch die Krise

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Von Günter Stein,

Die Firma Kemmlit begann vor 5 Jahren durch die Unterstützung des Kaizen-Gurus Hitoshi Takeda mit der Einführung eines Just-in-time-Produktionsmanagements. Seit dem werden alle Arbeitsabläufe in der Produktion und im Office-Bereich standardisiert und ständig verbessert. Vor zwei Jahren übernahm Herr Mauch die Gesamtkoordination der Kaizen-Maßnahmen. BWRmed!a sprach mit dem dynamischen Optimierer.

BWRmed!a: Herr Mauch, was haben Sie heute verbessert?

Mauch: Zum ersten Mal haben wir 40 externe Produktionsspezialisten zu einem Kaizen Workshop im Haus. Die Organisation habe ich an manchen Stellen unterschätzt. Jetzt habe ich einen Standard-Arbeitsablauf im Sinne von Herrn Takeda geschrieben. Darüber hinaus ist es mir heute gelungen die Durchlaufzeiten der Teilnehmer am Buffet deutlich zu reduzieren.

BWRmed!a: Sie lassen seit 3 Tagen die Produktion von 40 externen Ingenieuren durchkämmen, Arbeitsprozesse beobachten, und Produktionslinien umstellen. Führt das wirklich zu einer Verbesserung? Was hat Sie motiviert zu dieser Veranstaltung?

Mauch: Es ist eine große Ehre von Herrn Takeda ausgewählt zu werden, um sein Prinzip der synchronen Produktionssysteme vor Ort – am Genba wie es auf japanisch heißt - zu präsentieren. Zwar hat er bei unserem letzten Workshop darauf hingewiesen, dass wir in seiner Kaizen-Schule gerade mal vom Kindergarten in die Grundschule versetzt wurden. Aber Sie können sich nicht vorstellen, was sich seit dem verändert hat: Früher hatten wir riesige Hochregallager. Unzählige Europaletten versperrten in Zwischenlagern den Weg. Die Maschinen standen ungünstig. Heute sind die Europaletten verschwunden. Alle Arbeitsplätze und Maschinen sind mobil. Selbst 6 Meter lange Anlagen lassen sich einfach verschieben.

BWRmed!a: Der Gang durch Ihre Produktionshalle ist tatsächlich beeindruckend. Alle Produktionslinien sind nach Produktgruppen und -typen bezeichnet, der Material-Transport rollt mit einem firmeneigenen Zugsystem im 10 Minuten Takt und Managementtafeln an allen Stationen zeigen jedem sofort auf, was heute getan wurde und welche Aufträge noch anstehen. Was hat dieser Aufwand für das Unternehmen gebracht?

Mauch: Die Durchlaufzeiten haben sich von 3 Wochen auf 3 Tage reduziert.

Die Bestände haben sich über die letzten 8 Jahre um 15- 20 % reduziert. Das erhöht die Liquidität und die Eigenkapitalquote des Unternehmens. Doch viel wichtiger: Wir bearbeiten wesentlich mehr Aufträge in der selben Zeit. Die Anfragen und die Aufträge wachsen jedes Jahr um 15%. Das war jedoch ein längerer Prozess.

BWRmed!a: Was sind die großen Herausforderungen der ständigen Verbesserung?

Mauch: Ohne eine schnelle Umsetzung der Verbesserungen einschließlich der Messung von Wirksamkeit sind alle Verbesserungsideen vergebens. Eine meiner Hauptaufgaben – neben Schulungen und Durchführungen von Kaizen-Worshops – ist es die Umsetzung der geplanten Maßnahmen zu verfolgen. Viele Umsetzungen von Verbesserungen scheitern daran, dass die Beteiligten sich nicht trauen, das System zu verändern, denn dann kommen neue Schwachstellen zum Vorschein. Kontinuierliche Verbesserung setzt hingegen genau hier an. Verändere, damit die Probleme dahinter sichtbar werden. Die Devise von Herrn Takeda lautet: Erst verändern und dann darüber nachdenken, wie die nächsten Probleme gelöst werden können.

Zu Beginn kommt die Produktion durch Kaizen beispielsweise gelegentlich zum Stocken, denn es wird nicht auf Vorrat produziert, sondern nur nach Auftrag. Wenn dann ein Arbeitsschritt hakt, dann können die nachfolgenden Stationen nicht weiterarbeiten. Das ist zwar störend, aber andererseits auch gewollt. Wenn die Produktion nicht ins Stocken gerät, dann ist das ein Zeichen dafür, dass noch zu viele Verschwendungen in Form von Arbeitskräften oder Zwischenwarenbeständen bestehen. Anfangs haben wir beispielsweise Verbesserungen zu grob geplant. Ziele wie „diese Linie soll komplett umgestellt werden“ sind zu ungenau. Heute beginnen wir mit einer überschaubaren Maßnahme wie „Laufwege verkürzen“. Dabei überlegen wir genau welche Stellfläche oder welchen Arbeitsplatz wir umstellen, so dass die Wirksamkeit der Maßnahmen schnell geprüft werden kann. Pro Kaizen-Workshop konzentrieren wir uns auf maximal 6 Maßnahmen. Es kommt auf die schnelle Umsetzung an! Wenn nach einer Woche nicht alle Maßnahmen umgesetzt werden und innerhalb von 3 Monaten konkrete Zahlen zur Wirksamkeit vorliegen, dann verläuft sich das System im Sande.

BWRmed!a: Wie reagieren Ihre Kunden auf diese Veränderungen?

Mauch: In erster Linie können wir heute viel schneller liefern. Und das schlägt sich in mehr Bestellungen nieder. Trotzdem hat sich die absolute Zahl an Reklamationen nicht erhöht sondern ist sogar leicht rückläufig. Wir verschicken jetzt mit jeder Rechnung eine Postkarte auf der die Kunden 5 Kategorien der Zufriedenheit bewerten können. Daraus haben wir eine Kennzahl entwickelt: Jede zufriedene Antwort zählt einen Pluspunkt, während jede negative Bewertung mit 7 Minuspunkte in die Wertung geht. Denn jeder unzufriedene Kunde wird es in der Regel 7 weiteren Personen erzählen. Sobald die Gesamtkennzahl in den negativen Bereich abrutscht, forschen wir nach, wo Verbesserungen nötig sind.

Doch die Zufriedenheit ist so groß, dass wir trotz der aktuellen wirtschaftlichen Lage nur sehr wenig Einbrüche haben.

BWRmed!a: Was empfehlen Sie Teilnehmern diese Genba-Workshops, bei der Einführung von synchroner Produktion?

Mauch: Fangen Sie mit einer Produktionslinie an. Räumen Sie den Schrott aus und bringen Sie alle Gegenstände mit zweifelhaftem Nutzen für 6 Monate ins Sperrlager. Setzen Sie sich Ziele, die zunächst unmöglich erscheinen, beispielsweise den Bestand auf ein Zehntel zu reduzieren. Mit halbherzigen Zielen wie eine Reduktion von 20 oder 30 % kommen Sie nicht sehr weit. Selbst wenn sich die ersten Maßnahmen als Irrtum erweisen, machen Sie weiter. Die Umsetzung muss schnell sichtbar sein. Ich habe an den Stahlträgern der Halle feste Fotopunkte installiert, um aus der gleichen Perspektive immer wieder Fotos zu machen. Sonst glaubt Ihnen keiner mehr, wie es vorher ausgesehen hat.

Das wichtigste ist, dass von Anfang an Produktionsmitarbeiter, Teamleitern und Geschäftsführung bereit sind, den Wandel aktiv zu unterstützen. Beginnen Sie mit denjenigen, die für Veränderung offen sind. Bei uns werden alle Abteilungen nach einem Punktsystem bewertet und in einer Rangliste geordnet. Die besten erhalten einen Wanderpokal.

Hauptvoraussetzung ist die langfristige Unterstützung der Geschäftsführung insbesondere wenn in der Umstellungsphase mit finanziellen Einbußen zu rechnen ist.

BWRmed!a: Wo sehen Sie das Untenehmen in den nächsten 5 Jahren?

Mauch: Wir haben immer das Ziel vor Augen, Weltspitze zu werden, schon allein, weil Herr Takeda uns sonst nicht mehr beraten würde. Ich kann mir vorstellen, dass wir ein neues Geschäftsfeld einrichten, indem wir Kaizen Consulting zum Beispiel für den Handel anbieten.

In der Produktion können wir das Qualitätsniveau noch in den ppm-Bereich steigern, wenn wir Schulungsplätze mit Probewerkstücken einrichten. Ein weiterer Punkt ist der Rücktransport von leeren Behältern und Containern. Wir transportieren Luft und das ist Verschwendung. Wir suchen nach Lösungen für den Materialtransport ohne Kisten. Zur Zeit können wir uns überhaupt nicht vorstellen, wie es möglich ist. Aber es wird einen Weg geben. Vielleicht fangen wir mit magnetischen Stangen an, die kommissionierte Teile bündeln.

Ein weiteres Projekt ist die Reduzierung von Lärm in der Produktion. Es ist erwiesen, dass die Dauerbelastung zu gesundheitlichen Schäden wie beispielsweise einer undeutlichen Aussprache der Mitarbeiter führt. Wir suchen nach besseren Möglichkeiten die Maschinen zu dämmen. Gesundheitsförderung ist ein wesentlicher Motivationsfaktor für mich. Ich will etwas Gutes tun und Arbeitsplätze sicher und gesund gestalten.

Doch zunächst nehmen wir aus jedem Workshop-Team 30 Verbesserungsvorschläge mit. Das ist ein großer Gewinn für unser Unternehmen. Diese Aktivitäten werden bis Dezember umgesetzt und geprüft.

BWRmed!a: Herr Mauch wir danken Ihnen für dieses engagierte Gespräch.

Weitere Inforamtionen über den Genba-Workshop und über die nächsten Veranstaltungen finden Sie unter www.takeda-sps.de.

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