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Wettbewerbsanalyse: Von Nischenstrategien - und wie das Marketing dem Unternehmen helfen kann, die erfolgreichste Strategie zu finden

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Die Nischenstrategie, auch Teilmarktstrategie, sichert dem Unternehmen in einem bestimmten Teilsegment eine Alleinstellung. Das ist zwingende Voraussetzung für den Erfolg dieser Strategie! Auch das Marketing muss sich voll und ganz auf dieses Ziel konzentrieren, wenn diese Strategie Erfolge bringen soll.

Wettbewerbsanalyse Denn die Nischenstrategie bezieht sich nur auf einen regionalen Ausschnitt des Gesamtmarkts oder auf einzelne ausgewählte Kundengruppen. Dabei ist auch eine Konzentration auf ein einziges Kundensegment möglich.

Voraussetzung für eine solche Teilmarktstrategie ist eine fundierte Marktsegmentierung, die eine Identifikation und Abgrenzung von unterschiedlichen Kundengruppen ermöglicht. Konkret:

Mit der Nischenstrategie konzentriert oder fokussiert sich das Unternehmen auf ein bestimmtes (Mikro-) Segment, eine bestimmte Abnehmergruppe, einen Teil des möglichen Produktprogramms oder eine bestimmte Anwendung.

Die Nischenstrategie kann verschiedene Formen annehmen

Ihr liegt die Annahme zugrunde, dass Ihr Unternehmen ein eng begrenztes strategisches Ziel erfolgreicher verfolgen kann als Wettbewerber, die sich im breiteren Marktumfeld befinden. Möglichkeiten der Unterscheidung liegen beispielsweise in einem Kostenvorsprung, in einer Differenzierung oder in Bezug auf die Positionierung.

Die Nischenstrategie kann damit riskanter sein als die in der letzten Ausgabe vorgestellten Strategien, sie birgt aber gleichzeitig auch zahlreiche Chancen.

Das Risiko liegt in der so genannten Nischenkonjunktur.

Beispiel: Die Firma Loewe hat über Jahre hinweg Nischenstrategie betrieben, indem Sie das Segment der hochpreisigen, anspruchsvollen Unterhaltungselektronik belegt hat. In der „Geiz ist geil“-Phase ist das Unternehmen, jahrelang erfolgreich mit dieser Strategie, genau daran gescheitert.

Die Chance liegt darin, in der Alleinstellung eine fast uneinholbare Positionierung, ein kaum noch erreichbares Image aufzubauen.

Beispiel: Um im Bereich der Unterhaltungselektronik zu bleiben: Die Firma Bose, Hersteller und Vertreiber hochwertiger, und damit kostspieliger Soundsysteme, ist von der „Geiz-ist-geil“-Mentalität nie betroffen gewesen, da aufgrund des Alleinstellungsmerkmals „technisches Know-how“ und dem damit verbundenen - im wahrsten Sinne des Wortes - hörbaren Unterschied, im Vergleich zum Wettbewerb eine weltweite Fangemeinde entstanden ist.

Doch welche Strategie ist für das Unternehmen die richtige? Und was bedeutet das in Bezug auf das Marketing?

Genau hier kommt unverzichtbare Wettbewerbsanalyse ins Spiel. Denn jedes Unternehmen muss seine Strategie in eine der drei Richtungen entwickeln. Gleichzeitig Nische und Masse zu besetzen, schließt sich aus - es sei denn, das Unternehmen fährt „undercover“ eine Zweitmarkenstrategie.

Dies wäre aber für das Marketing irrelevant, da sich alle Aktivitäten am jeweiligen Produktbereich und dessen Strategie ausrichten. Vernünftigerweise würde die Vermarktung dann auch unter einem vollkommen anderen Namen und einem komplett differenzierten Markenauftritt erfolgen.

Einem Unternehmen, dem es nicht gelingt, eine klar definierte Strategie nach EINER der drei möglichen Richtungen zu entwickeln, sitzt letzten Endes zwischen allen Stühlen.



Ein aktuelles Beispiel stellen die Bemühungen des Volkswagen-Konzerns dar, der angefangen vom (erfolglosen) Lupo im unteren Preissegment bis hin zum (ebenfalls erfolglosen) Phaeton in der oberen Preiskategorie alle drei Strategien glaubhaft verfolgen und besetzen zu können.

Besser hat es da die Firma Porsche gemacht, die vor Jahren noch „am Tropf“ des Volkswagen-Konzerns hing, und deren Autos von VW-Händlern verkauft wurden. Der als Sanierer ins Unternehmen geholte Chef Wendelin Wiedeking erkannte schnell: Ein Verkäufer, der gleichzeitig eine Beratung zum VW Polo macht, ist kein glaubwürdiger Porsche-Verkäufer.

So wurde Porsche ausgegliedert und erhielt (wieder) ein eigenständiges, auf Premiumkunden ausgerichtetes Händlernetz. Gleichzeitig wurde die Produktion von Zwittermodellen, wie die des mit einem Audi-Motor ausgestatteten „Hausfrauen“-Porsches 920, eingestellt. Parallel dazu wurde der Boxster entwikkelt, und der Porsche Carrera erhielt den überfälligen Relaunch.

Was diese Beispiele beweisen

Natürlich sind das Beispiele aus dem so genannten Massenmarkt, den das Unternehmen, in dem Sie als Marketingleiter beschäftigt sind, möglicherweise nicht bedient. Aber diese Beispiele sind gerade deshalb besonders anschaulich. Sie belegen:

Unternehmen, die „zwischen den Stühlen“ sitzen, befinden sich in der Regel in einer denkbar schlechten strategischen Situation. Es ist eine Ironie des Schicksals, eigentlich eher der Führung, dass der Volkswagen-Konzern vor Jahren eine Segmentierung betrieben hat: Audi = Premium, VW = Mittelklasse, Skoda/Seat = preiswertes Marktsegment, die dem Konzern steigende Gewinne und eine Rückkehr auf die Gewinnerstraße (Audi) beschert hat.

Und diese dann selber zu konterkarieren, indem innerhalb des segmentierten Konzerns die Konzernmutter NEBEN den positionierten Töchtern deren Märkte auch noch besetzen wollte:

  • Auf der einen Seite sind die Voraussetzungen für die Kostenführerschaft nicht gegeben. Steht Ihr Unternehmen im Preiswettbewerb, wird es entweder gegenüber der Konkurrenz das Nachsehen haben - oder es wird seine Aufträge nur dadurch gewinnen, dass es bei der Kalkulation schlechtere, wenn nicht sogar negative Deckungsbeiträge in Kauf nimmt.
  • Zum anderen fehlen in diesem Fall sehr häufig die notwendigen Unterscheidungsmerkmale/ Differenzierungen, die das Unternehmen für Kunden oder in bestimmten Segmenten so interessant macht, dass die Notwendigkeit niedriger Kosten umgangen werden kann. Das gilt auch im Hinblick auf eine andersartige Konzentration oder Fokussierung! Zielsetzung der Wettbewerbsstrategie muss es deshalb stets sein, einen Platz für das Unternehmen zu definieren, der zum einen für die Kunden attraktiv ist und der zum anderen eine Abgrenzung des Unternehmens vom Wettbewerb ermöglicht.

Im Marketing erleben Sie diese Voraussetzung immer wieder: Treten Sie werblich auf, wie der Wettbewerb, können Sie bestenfalls über den Preis punkten. Eine Differenzierung anderer Art wird Ihnen somit kaum gelingen!

Die Strategieformulierung verlangt also zwingend eine konkrete Wettbewerbsanalyse!

Und hier kommt Ihre Abteilung ins Spiel. Denn oft ist es die Marketingabteilung, die den umfassendsten Überblick darüber hat, wie sich der Wettbewerb positioniert - und welche Maßnahmen er daraus ableitet. Dies sind unerlässliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Wettbewerbsanalyse. Denn ihr Ziel muss es sein, folgende Punkte so exakt wie eben möglich herauszuarbeiten:

  • Inhalte und Erfolgschancen der voraussichtlichen strategischen Schritte eines jeden nur irgendwie relevanten Wettbewerbers.
  • Welche Reaktionen Wettbewerber voraussichtlich auf mögliche strategische Schritte eines anderen Unternehmens initiieren werden.
  • Die wahrscheinlichen Reaktionen jedes Wettbewerbs auf die Vielzahl der möglichen Veränderungen der Branche oder des weiteren Umfelds.

Doch um diese Punkte zu definieren, müssen Sie zunächst die Hauptkonkurrenten ermitteln.

Nun werden Sie sagen: Die kenne ich doch. Trotzdem lohnt es sich, diesen Aspekt etwas weiter zu spannen. Denn die Frage nach den Hauptkonkurrenten ist genau genommen in zwei Fragen zu zerlegen:

1. Wer sind heute und in Zukunft die Hauptkonkurrenten/Mitbewerber?

2. Welche Bedeutung wird jeder einzelne davon für das eigene Unternehmen haben?

Bei der Beantwortung dieser Frage hilft die so genannte Branchenstrukturanalyse. Sie hängt von den folgenden 5 grundlegenden Wettbewerbskräften und ihrem Zusammenwirken ab.

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