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So heben Sie die Stimmung in Ihrem Unternehmen

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Von Martin Weyde,

Es ist eine Frage der Kultur, welche Stimmung im Unternehmen herrscht, sagt Marcus Baer, der Leiter der Schön Klinik Bad Bramstedt und Chef von 400 Mitarbeitern, und dabei geht es nicht um die Stimmung der Patienten seiner Klinik. Es geht um die Stimmung in seinem Team, und damit ist die Erfolgsgeschichte aus Bad Bramstedt auch auf Unternehmen in anderen Orten und Branchen übertragbar.

Baer hat seine Leute gefragt, ob sie der folgenden Aussage zustimmen: „Alles in allem kann ich sagen, dies hier ist ein sehr guter Arbeitsplatz.“ Als er diese Frage 2007 stellte, fanden das 44 Prozent seiner Belegschaft – Ende 2012 waren es 83 Prozent. Dafür ist seine Klinik beim Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ in der Kategorie bis 500 Mitarbeiter auf den 16. Platz gekommen.
Die wichtigste Rolle kommt beim Kultur- und Stimmungswandel der Leitung des Unternehmens zu, denn dieses Vorhaben kann nur „top-down“ funktionieren. Geschäftsführer, die sich dieser Herausforderung nicht persönlich stellen, sondern versuchen, sie nach unten zu delegieren, sollten das Ganze lieber gleich vergessen.
Baer: „Das Wichtigste von allem – das Thema kann nicht delegiert werden.“
Entscheidend ist, dass Chefin oder Chef selbst authentisch wirken, dass sie Kritik akzeptieren, und dass ihre Pläne transparent sind. Aber es nützt nichts, wenn die Geschäftsleitung allein „einsame Spitze“ ist, sie muss es auch schaffen, zufriedene Führungskräfte und einen zufriedenen Betriebsrat auf ihrem Weg zur neuen Unternehmenskultur mitzunehmen.

Baer: „Das kann keine Einzelperson umsetzen, das funktioniert nur im Team.“
Nur durch das gute Beispiel aller Vorgesetzten kann ein Unternehmen auf zufriedene Mitarbeiter hoffen. Und zum erfolgreichen „top-down“ gehört auch, dass im Unternehmen über die Stufen der Hierarchie hinweg kommuniziert wird. Die Leitung eines Unternehmens muss für alle Mitarbeiter berechenbar sein.
Baer: „Ich kann nicht erwarten, dass die Mitarbeiter happy sein können, wenn die Führungskräfte unzufrieden sind.“
Am Anfang sollten Themen stehen, die möglichst viele Mitarbeiter betreffen, und bei denen schnelle Resultate erzielt werden können. „Dicke Bretter“ sollten erst gebohrt werden, wenn die Mitarbeiter zufriedener als vorher sind und größeres Vertrauen in die Unternehmensleitung setzen.
Baer: „Es braucht Zeit, bis Mitarbeiter sich öffnen.“
Vertrauen kann in der Belegschaft nur entstehen, wenn die Unternehmensleitung glaubwürdig handelt. Und Chefin oder Chef wirken nur glaubwürdig, wenn sie sich von ihren offen dargelegten Zielen nicht ablenken lassen, sondern diese beharrlich verfolgen, auch wenn sie auf ihrem Weg Durststrecken überwinden müssen.

Baer:
„Man muss einen langen Atem haben und durchhalten, damit sich bei den Mitarbeitern die Überzeugung durchsetzt, hier passiert tatsächlich etwas, was Substanz hat und nachhaltig ist.“
Baer hat die Erfolgsgeschichte seiner Klinik auf der Veranstaltung „Präventionskultur und Gesundheitskompetenz – Wunsch oder Wirklichkeit?“ erzählt, die der Arbeitskreis für Arbeitssicherheit in Hamburg am 30. Januar 2014 durchgeführt hat.

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