Mitarbeiterführung: Wie Sie mit Zielvereinbarungen die Leistungen Ihrer Mitarbeiter gezielt fördern

Erstellt: 12.01.2018

Mit einer Zielvereinbarung haben Sie ein gutes Instrument, um Ihren Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren: Erreicht er seine Ziele, erhält er eine Prämie. Doch was, wenn Sie Ihrerseits die Zielvereinbarung nicht einhalten?

Das folgende Urteil hat bei vielen Geschäftsführern die Alarmglocken klingeln lassen: Ein Geschäftsführer machte sich schadensersatzpflichtig, weil er Zielvereinbarung nicht eingehalten hatte (Bundesarbeitsgericht, 12. 5. 2010, Az. 10 AZR 390/09)! Sorgfalt ist also auch hier unbedingt geboten.

Was Sie in Sachen Zielvereinbarungen zu beachten haben und bei welchen Gelegenheiten Sie Zielvereinbarungen sinnvoll einsetzen, das zeigt Ihnen diese Themenseite.

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Zielvereinbarungen machen Ihnen das Leben als Geschäftsführer leichter

Mit dem Wort Zielvereinbarungen, werden unterschiedliche Erwartungen geweckt. Für die einen sind Zielvereinbarungen ein bewährtes Mittel zur Leistungssteigerung von Mitarbeitern. Andere wiederum sehen darin ein Mittel zur Schaffung gerechter und ergebnisorientierter Gehaltssysteme. Wieder andere glauben, dass Zielvereinbarungen Auswirkungen auf die Motivation und Kreativität ihrer Mitarbeiter haben. Und schließlich sehen manche Geschäftsführer in Zielvereinbarungen die 1. Stufe zur Abmahnung und späterer Kündigung.

Beispiel

Sie haben mit Ihren Führungskräften Zielvereinbarungen in den Arbeitsverträgen verabredet. Danach besteht jedes Jahr Anspruch auf einen bestimmten Bonus, wenn die für jedes Jahr neu festzulegenden Ziele erreicht werden. Folge: Das ist der Klassiker für Zielvereinbarungen. Von Jahr zu Jahr werden die Ziele neu definiert, und bei Erfüllung folgt die Bonuszahlung. Vergessen Sie aber, die Ziele zu definieren, machen Sie sich als Geschäftsführer schadensersatzpflichtig (BAG, 12. 12. 2007, Az. 10 AZR 97/07).

Zielvereinbarungen sollen Ihre Mitarbeiter motivieren. Wer Mitarbeiter ernst nimmt und einbezieht, spornt sie zu Höchstleistungen an und schafft Besonderes. Hierbei sind Zielvereinbarungen ein wichtiges Mittel zur Erreichung Ihres Ziels. Zielvereinbarungen sind deshalb nicht bloß mündliche Verabredungen oder lose Erwartungshaltungen. Sie sind feste Bestandteile des Arbeitsvertrags oder von Projektplanungen. Sie werden als Instrument der Mitarbeiterführung eingesetzt und

  • als Einzelvereinbarungen – dann per Nachtrag zum Arbeitsvertrag – oder
  • als Gruppenzielvereinbarung – in der Regel als Betriebsvereinbarung –

in der Praxis etabliert.

Die beste Zielvereinbarung nützt nichts, wenn sie nicht realistisch und damit erreichbar ist. Als Geschäftsführer sollten deshalb darauf achten, dass Ihr Mitarbeiter das Ziel auch in der Praxis umsetzen kann, und dieses in der Vereinbarung auch klar formulieren. Außerdem muss sich Ihr Mitarbeiter dem erreichbaren Ziel stellen.

Und noch etwas: Sie sollten darauf achten, dass Ihre Zielvereinbarungen unbedingt schriftlich verfasst werden. Ebenso wichtig ist, dass diese sowohl von Ihnen als Geschäftsführer als auch von Ihrem Mitarbeiter unterschrieben sein müssen.

Was Zielvereinbarungen eigentlich sind

Eine Zielvereinbarung ist eine spezielle Vereinbarung zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter. Dabei werden konkrete betriebliche Ziele festgelegt, die in einem bestimmten Zeitraum – meist innerhalb eines Kalenderjahres – erreicht werden sollen.

Beispiel: Mit entgeltbezogenen Zielvereinbarungen lassen sich die Vergütungen Ihrer Mitarbeiter und damit Ihre Personalkosten flexibilisieren. 

Beispiel

Geschäftsführer Ron B. hat mit den Mitarbeitern seiner Maschinenbau-GmbH Zielvereinbarungen abgeschlossen. Das letzte Geschäftsjahr war stark krisengeschüttelt. Als Folge konnten sowohl die Umsatz- als auch die Kostenziele nicht erreicht werden. Folge: Die Verfehlung der Ziele führt nicht nur zu einem geringeren Umsatz, sondern auch zu geringeren Lohnkosten, sodass sich die Umsatzreduzierung nicht ganz so drastisch auf den Gewinn auswirkt, wie es ohne Zielvereinbarungen der Fall gewesen wäre.

Ihr Mitarbeiter muss alles dafür tun, das vereinbarte Ziel zu erreichen. Als Geschäftsführer sind Sie verpflichtet, das vereinbarte Entgelt zu zahlen, sofern das Ziel auch tatsächlich erreicht wird. Eine Zielvereinbarung ist also viel mehr als eine lose Absprache informellen Charakters. 

Beispiel

Im jährlichen Personalgespräch mit seinem Mitarbeiter Heinz H. äußert Geschäftsführer Jan B. auch seine persönlichen Erwartungen. Gleichzeitig stellt er Hein H. eine Belohnung in Aussicht, wenn dieser seine Erwartungen erfüllt und gute Arbeit abliefert. Folge: Diese lose Absprache ist keine verbindliche Zielvereinbarung. Allgemeine Erwartungshaltungen reichen für den verbindlichen Charakter einer Zielvereinbarung nicht aus. Wer wirklich eine verbindliche Zielvereinbarung treffen will, muss das in jedem Fall schriftlich fixieren und von beiden Seiten unterzeichnen lassen.

Jede Zielvereinbarung ist eine zusätzliche arbeitsvertragliche Absprache zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter. Sie ersetzt nicht den Arbeitsvertrag mit Ihrem Mitarbeiter. Die arbeitsvertraglichen Beziehungen werden durch eine Zielvereinbarung nicht berührt. 

Diese Zielvereinbarungen werden in der Praxis eingesetzt

Die Vereinbarung von Zielen kann unterschiedliche Motive haben. Als Geschäftsführer können Sie Zielvereinbarungen einsetzen als

  • Vereinbarung mit Entgeltbezug oder
  • Vereinbarung ohne Entgeltbezug.

Zielvereinbarungen ohne Entgeltbezug dienen in erster Linie als Bewertungsgrundlage für die Beurteilung Ihrer Mitarbeiter. Hierbei werden bestimmte Leistungsmerkmale wie

  • Arbeitsqualität,
  • Leistungsbereitschaft,
  • Kooperationsfähigkeit,
  • Eigeninitiative oder
  • Teamfähigkeit

als Kriterien zugrunde gelegt. Durch für Sie kontrollierbare Ziele wird die Beurteilung objektiviert. Das heißt, es werden durch die Zielvereinbarungen klare, überprüfbare Kriterien für Sie und Ihren Mitarbeiter geschaffen. Hierbei müssen Sie das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats nach §94 Abs. 2 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) beachten. Zielvereinbarungen mit Entgeltbezug sind in der Regel Leistungsansporn und gewähren beim Erreichen der Ziele eine bestimmte, vorher fest vereinbarte Geldsumme. Bei entgeltbezogenen Zielvereinbarungen soll das vertraglich oder tariflich vereinbarte Entgelt im Rahmen einer Spannbreite im Falle des Erfolgs des Unternehmens angehoben und im Falle des Misserfolgs oder eines geringeren als des als Ziel vereinbarten Erfolgs gesenkt werden. Anknüpfungspunkte sind dabei unterschiedliche Unternehmenskennziffern wie

  • Umsatz,
  • Betriebsergebnis,
  • Gewinn/Verlust oder
  • das Erreichen der strategischen Jahresziele

Um eine möglichst hohe Akzeptanz für die flexible Entlohnung bei Ihrer Belegschaft zu erreichen, sollten Sie sich das Ziel setzen, Ihre Mitarbeiter stärker als bisher zum unternehmerischen Handeln und Denken zu veranlassen.

Mitarbeiterführung: Die Vor- und Nachteile von Zielvereinbarungen

Als Geschäftsführer können Sie Zielvereinbarungen gezielt zur Mitarbeiterführung einsetzen. Sie haben durch die Zielvereinbarungen nämlich eine gute Kontrolle darüber,

  • ob die von Ihnen geforderten Ziele realistisch sind,
  • ob der Mitarbeiter die von ihm geschuldete Arbeit ordnungsgemäß erbringt,
  • dass die arbeitsvertraglich geschuldeten Leistungen von
  • einer Mitarbeitergruppe erbracht werden,
  • welche Mitarbeiter Minderleistungen erbringen und
  • dass die individuelle Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter tatsächlich gefördert wird.

Aber es gibt auch einige Nachteile. Sie müssen sich vor dem Abschluss von Zielvereinbarungen darüber im Klaren sein, dass

  • Sie Ihre Ziele klar definieren müssen, denn andernfalls drohen Ihnen bei Kalkulationsfehlern hohe Entgeltnachzahlungen,
  • Sie unter Umständen betriebsinterne Daten offenlegen müssen, da diese Grundlage von Zahlungen der Leistungsprämien bei Erreichung des Ziels sind,
  • bei ungenauen Zielvereinbarungen die Gefahr arbeitsgerichtlicher Auseinandersetzungen besteht.

Zielvereinbarungen sind zu unterscheiden von Zielvorgaben, die sie als Geschäftsführer im Rahmen Ihres Weisungsrechts auch ohne gesonderte Vereinbarung einseitig festsetzen können.

So funktioniert das Verfahren bei Zielvereinbarungen in 3 Schritten

Grundlage einer Zielvereinbarung ist ein Konzept, bei dem Sie mit Ihrem Mitarbeiter konkrete Ziele vereinbaren, die von diesem bis zum Ende einer bestimmten Beurteilungsphase erreicht werden sollen. Der Ablauf des Zielvereinbarungsverfahrens erfolgt in 3 verschiedenen Schritten.

1. Schritt: Erst das Gespräch, dann die Vereinbarung

Zunächst müssen Sie mit dem Mitarbeiter in einem so genannten Zielvereinbarungsgespräch die jeweiligen Ziele vereinbaren. Hier gibt es 2 Möglichkeiten, die Sie als Geschäftsführer in Betracht ziehen können. Dabei sollten Sie auch prüfen, welches Vorgehen in Ihrem Unternehmen am praktikabelsten ist:

  • Bei der so genannten Zielvorgabe legen Sie als Geschäftsführer in alleiniger Kompetenz ohne direkte Einbeziehung des Mitarbeiters die Ziele fest. In dieser Variante geben Sie also die Richtschnur vor und ordnen das Ziel aus Ihrer Sicht an. Dieses Vorgehen ist eher autoritär und hat den Nachteil, dass es keinen Vereinbarungscharakter mehr hat. Hier besteht die Gefahr, dass der Wunsch, die Mitarbeiter zu motivieren, nicht oder nur eingeschränkt Wirklichkeit wird.
  • Die 2. Variante wählt einen kooperativen Weg und bezieht den Mitarbeiter in die Zielermittlung, das heißt in die Festlegung der von Ihrem Mitarbeiter zu erreichenden Ziele, von Beginn an ein. Der Mitarbeiter nimmt also am Zielbildungsprozess teil, kann dabei selbst Vorschläge entwickeln und diese dann mit Ihnen verhandeln und schließlich als Zielvereinbarung verabschieden. Natürlich können Sie als Geschäftsführer hier festgelegte Oberziele definieren und daraus dann die konkreten Zielvereinbarungen ableiten. Da die Zielvereinbarung für Ihren Mitarbeiter einen besonderen Leistungsanreiz bieten soll, ist diese Variante vorzuziehen.

Halten Sie die Zielvereinbarung schriftlich fest. Sinn der schriftlichen Zielvereinbarung (=Rahmenvertrag) ist es, für beide Beteiligten einen verbindlichen Handlungsrahmen für das kommende Jahr zu entwickeln. Das gibt Sicherheit und Ordnung im alltäglichen Handeln. In einem laufenden Arbeitsverhältnis wird dieser Rahmenvertrag üblicherweise als Zusatzvereinbarung zum Arbeitsvertrag abgeschlossen – wenn eine individualrechtliche Zielvereinbarung erfolgt. In der Rahmenvereinbarung wird festgelegt, dass ein Teil der Vergütung als variabler Bestandteil vom Erreichen eines bestimmten Ziels abhängig gemacht wird.

2. Schritt: Zwischengespräche zur laufenden Kontrolle

Die beste Zielvereinbarung nützt nichts, wenn sie nicht laufend kontrolliert wird. Deshalb sollten Sie darauf achten, dass Ihr Mitarbeiter während der Laufzeit der Vereinbarung konstant begleitet wird. Das ist eine typische Führungsaufgabe und sollte in Form von fest vereinbarten Zwischenterminen erfolgen. Aber Vorsicht! Zu viele Gespräche schaden. Begrenzen Sie die Zahl der Kontrollgespräche auf 5 pro Jahr! Diese Zwischengespräche sollen auch dazu dienen, gravierende und nicht vorhersehbare Umstände zu thematisieren und ggf. zu berücksichtigen. Auf diese Weise erreichen Sie die Flexibilisierung der Zielvereinbarungen.

3. Schritt: Kontrollgespräch zum Schluss

Nach Ablauf der Vereinbarungsperiode sollten Sie von vornherein ein so genanntes Zielkontrollgespräch festlegen. In diesem Gespräch muss der Grad der Zielerreichung mit einem Soll-/Ist-Vergleich festgestellt werden. Dabei ist der entsprechende Grad für jedes zuvor festgelegte Ziel entweder

  • bei quantifizierbaren Zielen rechnerisch oder
  • bei qualitativen Zielen durch eine Beurteilung durch den Vorgesetzten ermittelt werden.

Zudem sollten in diesem Zielkontrollgespräch die Folgemaßnahmen, wie etwa Personalentwicklungsmaßnahmen, besprochen sowie die neuen Ziele für die kommende Periode vereinbart werden.

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Wie Sie sich auf ein Zielvereinbarungsgespräch vorbereiten

Ohne gute Vorbereitung sollten Sie sich nie in ein Zielvereinbarungsgespräch stürzen. Bereiten Sie das Gespräch also mit Hilfe der folgenden Checkliste vor: 

VergangenheitBemerkungen und Notizen

Arbeitsinhalte:

  • Was ist erreicht worden?
  • Was ist noch offen?
  • Was ist besonders gut, was weniger gut verlaufen

Arbeitsumfeld:

Was hat die Arbeitsergebnisse gefördert, was hat die Arbeit eher behindert, etwa bei

  • Arbeitsabläufen.
  • Den Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten,
  • Der Ausstattung des Arbeitsplatzes 

AnalyseBemerkungen und Notizen

Arbeitsinhalte:

  • Welche Hilfen werden benötigt?
  • Welche neuen Aufgaben stehen an?
  • Welche Aufgaben können wegfallen?
  • Wo kann die Intensität der Aufgabenerfüllung reduziert werden?

Arbeitsumfeld:

  • Wie können die Arbeitsabläufe verbessert werden?
  • Welche Tätigkeiten können und sollen selbstständiger als bisher erfüllt werden? 

Ziele für die kommenden 12 Monate:

 

Meine Ziele / was will ich erreichen?
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