Change-Management: So führen Sie Ihre Mitarbeiter durch Veränderungen

Führung im Change-Management – was Sie beachten müssen

Ihre Abteilung wird mit einer anderen zusammengelegt, 2 Tochterunternehmen werden verschmolzen, eine neue Software wird eingeführt: Veränderungen gehören zum Geschäftsalltag. Sie umzusetzen ist eine Ihrer Führungsaufgaben. Oft gehen Veränderungen nicht von Ihnen aus, sondern werden an anderer Stelle im Unternehmen beschlossen. Dennoch wird von Ihnen erwartet, die Neuerungen ohne Reibungs- und Zeitverlust durchzuführen. Damit das funktioniert, sollten Sie 4 zentrale Empfehlungen beherzigen:

1. Schaffen Sie Veränderungsbereitschaft. 
2. Beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter.
3. Kommunizieren Sie offen und glaubwürdig.
4. Begleiten Sie den Veränderungsprozess aktiv.

So führen Sie Ihre Mitarbeiter erfolgreich durch Veränderungen

Der Prozess hat sehr viel mit Kommunikation zu tun. Denn in den meisten Fällen haben Veränderungen für Angestellte etwas Bedrohliches. Sie sorgen sich darum, mit neuen Technologien nicht zurechtzukommen.

Einige haben sogar Angst, dass neue Methoden und Geräte ihren Arbeitsplatz überflüssig machen könnten. Andere haben sich über Jahre hinweg an bestimmte Arbeitsweisen gewöhnt. Diese aufzugeben und quasi noch einmal ganz von vorne anzufangen, erscheint ihnen wenig reizvoll.

Eine zentrale Aufgabe im Change-Management besteht darin, solche Ängste aufzugreifen und aus der Welt zu schaffen. Immerhin werden die Veränderungen nicht durchgeführt, um die Mitarbeiter zu ängstigen oder zu schikanieren. Sie sollen die Produktivität des Betriebs verbessern und die Arbeitsweise vereinfachen beziehungsweise effizienter machen.

Deswegen kommt es sehr stark darauf an, den Nutzen und die positiven Seiten der Wandlungsprozesse aufzuzeigen und den Mitarbeitern schmackhaft zu machen.

Change-Management als Chance

Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar: Veränderungen sind kein notwendiges Übel, sondern eminent wichtig für das Unternehmen. Legen Sie Ihren Mitarbeitern so konkret wie möglich dar, was die geplanten Veränderungen in Ihrem Führungsbereich bedeuten.

Jeder in Ihrem Team muss begreifen, welche Auswirkungen die Neuerungen für ihn persönlich haben. Etwa: „Wir werden unsere Kunden 1 Tag früher beliefern können, wenn …“

Die beiden Hauptaufgaben

Die Arbeit der Führung im Change-Management setzt sich ganz grundsätzlich aus zwei Hauptaufgaben zusammen: Orientierung bieten und die Umsetzung voranbringen.

Gerade die erste Aufgabe ist sehr wichtig, um Akzeptanz für die Veränderungen bei den Mitarbeitern zu wecken. Transparenz, Geduld und Kommunikationstalent sind hier gefragt. Es geht vor allem darum, die Vorteile aufzuzeigen, die ein Wandlungsprozess für die einzelnen Mitarbeiter bringt. Diese sind erst in zweiter Linie am Unternehmenserfolg interessiert. Sie wollen vielmehr wissen, wie ihre eigene Arbeit durch die Maßnahmen konkret verbessert oder erleichtert wird.

Es kommt also darauf an, das Change Management und die anstehenden Veränderungen genau zu erklären, Ängste zu nehmen und Begeisterung für das Neue zu wecken.

Sobald die Mitarbeiter für das neue Konzept gewonnen wurden, beginnt die eigentliche Umsetzung. Es müssen klare Entscheidungen bezüglich der Mitarbeiter und der Umsetzungsschritte getroffen werden. Deren Einhaltung muss verbindlich sein und darf nicht zur Diskussion stehen.

Anschließend bildet die Führungskraft Teams aus geeigneten Mitarbeitern für die einzelnen Aufgaben. Hierbei sind vor allem ein effizientes Zeitmanagement und das Delegieren zentraler Zuständigkeiten beziehungsweise Verantwortlichkeiten an die Mitarbeiter entscheidend.

Klassische Reaktionen von Mitarbeitern auf Veränderung 

Es gibt im Grunde drei Arten von Mitarbeitern:

• Diejenigen, die Veränderungen skeptisch gegenüberstehen.
• Diejenigen, die neutral bleiben und alles erst einmal auf sich zukommen lassen.
• Diejenigen, die sich voller Begeisterung auf alles Neue stürzen und es anwenden.

Variante 1. und 2. kommen hierbei am deutlichsten vor. Es ist tatsächlich so, dass sich Menschen häufig vor Veränderungen fürchten. Sie haben sich eine eigene Art zu arbeiten angeeignet, und möchten diese gerne erst einmal beibehalten. Für neue Ideen, Methoden und Konzepte müssen sie erst einmal begeistert werden. Das funktioniert am besten auf der persönlichen Ebene, wenn ihnen klar wird, welche Vorteile ein Wandel mit sich bringt.

Die Forschung hat vier typische Reaktionen ausgemacht, die Mitarbeiter zeigen, wenn eine Veränderung im Arbeitsumfeld ansteht:

1. Leugnung

• Zunächst leugnen sie mit Aussagen wie „Es wird schon nicht zu einer Veränderung kommen“, dass sich ihre Arbeitsweise ändern wird.

2. Widerstand

• Sobald der Wandlungsprozess einsetzt, leisten sie Widerstand und weigern sich zum Beispiel, eine neue Arbeitsmethode anzuwenden oder zu nutzen.

3. Einlassen

• Wenn sie sehen, dass das nicht mehr geht, lassen sie sich auf die Veränderung ein.
• Sie trauern dem Alten zwar noch hinterher „Früher war alles besser“, nutzen die neuen Techniken aber dennoch.

4. Commitment

• Erst wenn sich die Veränderungen bewähren und als zweckmäßig erweisen, lassen sich die Mitarbeiter endgültig darauf ein und nutzen sie für ihre Arbeit.

So binden Sie Ihre Mitarbeiter in das Change-Management ein

Es gibt verschiedene Techniken und Methoden, um mit den typischen Reaktionen von Mitarbeitern auf Wandlungsprozesse umzugehen. Im Folgenden finden Sie besonders gängige und in der Unternehmenspraxis bewährte Strategien:

Auf Ablehnung eingehen

Wenn Mitarbeiter einer neuen Maßnahme ablehnend gegenüberstehen, muss diese Haltung ernst genommen werden. Hören Sie sich die Argumente Ihrer Angestellten offen und aufmerksam an und reflektieren Sie diese gemeinsam.

Bieten Sie Möglichkeiten, Missfallen und Sorgen in einem neutralen und sicheren Umfeld vorzubringen. Gönnen Sie den Mitarbeitern die Zeit, den „Schock“ zu verarbeiten und versuchen Sie durch Fragen und Informationen Ängste abzubauen.

Hierbei sind Verständnis und Einfühlungsvermögen sehr wichtig. Es darf aber nicht dazu kommen, dass Sie sich gemeinsam gegen die „unfaire Geschäftsleitung“ verbünden. Häufig lässt sich Ablehnung durch Worst-Case-Szenarien abbauen. Erläutern Sie Ihren Angestellten, was passiert, wenn die jeweiligen Veränderungen nicht stattfinden. Häufig fehlt diesen nämlich der Überblick, um alle Konsequenzen eines Handelns oder Nichthandelns einschätzen zu können.

Bei all diesen Aufgaben ist es entscheidend, immer ehrlich zu sein und Ihre Mitarbeiter weder zu manipulieren noch unter Druck zu setzen.

Widerstände abbauen

In Bezug auf Widerstände muss die Leitung im Change-Management zunächst ermitteln, woher diese kommen. In den meisten Fällen entstehen Widerstände, wenn Mitarbeiter vor einer Veränderung Angst haben.

Fragen und Hypothesen helfen dabei, den Ursachen für Widerstand auf den Grund zu gehen. Ängste sollten ernst genommen und schrittweise abgebaut werden. Das schaffen Sie zum Beispiel, indem Sie Ihre Unterstützung anbieten und den Beschäftigten bei der Umsetzung der Wandlungsprozesse aktiv helfen. Hier ist es ebenfalls wichtig, das neue Konzept transparent zu erläutern und dessen Vorteile aufzuzeigen.

Erst wenn all das nichts bringt, sind Disziplinarmaßnahmen und Konsequenzen als letzte Maßnahmen angeraten.

Die Umsetzung des Change-Managements unterstützen

Wenn sich die Mitarbeiter auf die Veränderung einlassen, muss man die Chancen und Perspektiven der neuen Arbeitsweise aufzeigen. Die Einzelmaßnahmen müssen umgesetzt und hierbei die Begeisterung der Mitarbeiter bewahrt werden. 

Aktive Begleitung bei Veränderungsprozessen

Es reicht nicht, den Veränderungsprozess in Gang zu setzen, Sie müssen seinen Verlauf immer im Auge behalten.

Stellen Sie einen Zeitplan mit Zwischenzielen auf und geben Sie durch individuelles Nachfragen, Besprechungen oder Fortschrittsberichte deutliche Signale, dass Sie weiter am Steuerruder sind. Im Einsatz zeigen sich zudem die Stärken und Schwächen der einzelnen Maßnahmen, anhand derer Verbesserungspotenziale erkennbar sind.

Lassen Sie Ihre Mitarbeiter hierbei nicht alleine, sondern unterstützen Sie sie aktiv und mit ganzer Kraft. Für erreichte Zwischenziele und Teilerfolge ist Lob empfehlenswert.

Offene Kommunikation bei Veränderungen

Stellen Sie die Chancen und Risiken der Veränderung für die Mitarbeiter heraus. Je realistischer und offener Sie diese diskutieren, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Team Ihnen glaubt und weitere Veränderungen mitträgt.

Tipp: Lernen Sie aus guten oder schlechten Erfahrungen aus Nachbarbereichen. Wenn z. B. ein Zielvereinbarungsprozess bereits in einer anderen Abteilung eingeführt wurde, fragen Sie Ihren Kollegen nach Widerständen oder Problemen.

Überlegen Sie ebenfalls, wie Sie während des Veränderungsprozesses kommunizieren. Vor der Veränderung ist die direkte Ansprache, z. B. in Bereichsbesprechungen, dringend geboten. So haben Sie den Vorteil des direkten Feedbacks. Später können Sie per E-Mail über Stand und Verlauf des Veränderungsprozesses informieren. 

Gemeinsame Ziele definieren und festhalten

Beim Commitment ist es wichtig, gemeinsame Leistungsziele zu vereinbaren und deren Umsetzung zu kontrollieren. Das so erworbene Wissensmanagement lässt sich dann auf andere Unternehmensbereiche und Projekte übertragen.

Teamarbeit fördern

Des Weiteren ist hier entscheidend, die Zusammenarbeit der einzelnen Mitarbeiter zu fördern. Denn gerade im Team lassen sich bestimmte Maßnahmen und Techniken besonders gut anwenden und nutzen. Nicht zuletzt ist es ratsam, individuelle Fördermaßnahmen für einzelne Mitarbeiter oder Gruppen in die Wege zu leiten.

Selbst-Test: Change-Management als Chance?

Vergeben Sie sich Punkte von 0 bis 3 zu jeder der unten genannten Fragen:

0 = selten oder nie; 1 = manchmal; 2 = teils, teils; 3 = meistens/immer

Auswertung:

• Mehr als 25 Punkte: Sie gehen mit Veränderungen gut um. Suchen Sie nach Möglichkeiten der Optimierung. 
• 12 – 24 Punkte: Sie sind auf dem richtigen Weg. Überprüfen Sie, wo Ihre derzeitigen Schwächen liegen. 
• Bis 11 Punkte: Sie sollten sich näher mit dem Thema Changemanagement beschäftigen und mit Ihren Mitarbeitern über Veränderungen sprechen.