Change Management: Definition, Modelle & Phasen

Was ist Change Management und warum ist es so wichtig?

Der Begriff Change Management beinhaltet alle Maßnahmen, die zur Einführung und Implementierung nachhaltiger sowie oftmals einschneidender Veränderungen in der Organisation dienen. Diese Veränderungen können die gesamte Organisation oder nur Prozesse, Strukturen und Abläufe betreffen. Der Change-Management-Prozess erfolgt dabei anhand eines zuvor definierten Zieles.

Die große Bedeutung von Change Management bei Veränderungsprozessen in Unternehmen zeigt sich darin, dass tiefgreifende Veränderungen in der Organisation stets auch negative Folgen und neue Herausforderungen nach sich ziehen. Neben technischen, organisatorischen und finanziellen Aspekten sind es vor allem die Mitarbeiter eines Unternehmens, die Change-Prozessen skeptisch gegenüber stehen. Unternehmen sollten den Change-Prozess daher stets mit zielführenden Maßnahmen des Change Managements begleiten und unterstützen. 

Was sind die Ziele des Change Managements?

Das Change Management verfolgt primär das Ziel, Prozesse tiefgreifender Veränderungen in Unternehmen zielgerichtet zu steuern, zu vereinfachen sowie zu beschleunigen und letztlich den definierten Zielzustand zu erreichen. 

Untergeordnete Ziele des Change-Management-Prozesses sind:

• die Aufrechterhaltung von Kommunikation und Transparenz während des Wandels,
• die Überzeugung der Belegschaft von den Veränderungen,
• die Problemanalyse und -bewältigung,
• die Konsolidierung der Veränderungen und
• die Verankerung der Veränderungen in der Unternehmenskultur.

Wann ist Change Management notwendig?

Change Management ist insbesondere bei großen, einschlägigen Veränderungen notwendig. Denn solche Veränderungen können ohne gute Planung und eine strukturierte Durchführung schnell negative Folgen haben. Zu den Veränderungen, bei denen ein Change-Management-Prozess von Nöten ist, zählen beispielsweise:

• eine neue Geschäftsstrategie,
• die Einführung einer neuen Produktlinie,
• der Eintritt in einen neuen Markt,
• der Verkauf eines Geschäftsbereichs,
• eine Unternehmensübernahme,
• die Einführung neuer Technologien in der Organisation,
• die Implementierung neuer Strukturen,
• tiefgreifende Veränderungen der Unternehmenskultur.

Welche Change-Management-Modelle gibt es?

Zur Umsetzung des Change-Management-Prozesses werden unterschiedliche Modelle und Methoden herangezogen. Zu diesen Ansätzen gehören unter anderem das 3-Phasen Modell von Kurt Lewin, John Kotters 8-Phasen-Modell oder Krügers 5-Phasen-Modell.

Was beinhaltet das 3-Phasen Modell von Kurt Lewin?

Lewin geht in seinem 3-Phasen-Modell davon aus, dass es in jeder Organisation zwei entgegenwirkende Kräfte gibt. Das sind zum einen jene Kräfte, die den Status Quo beibehalten wollen und zum anderen jene, welche Veränderungen erforderlich machen. Zu diesen gehören etwa Veränderungen im wirtschaftlichen Umfeld, neue Technologien oder neue Mitbewerber auf dem Markt.

Nach Lewins Theorie müssen die zu Veränderungen drängenden Kräfte während des Veränderungsprozesses ein größeres Gewicht haben als die entgegenwirkenden. Erst, wenn dies der Fall ist, können tatsächliche Veränderungen angestoßen werden.

Die drei Phasen nach Lewins Change-Management-Modell sind folgende:

• Auftauen
• Bewegen
• Einfrieren

Bis heute gilt das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin als maßgeblich für das Veränderungsmanagement. Es diente in den folgenden Jahren als Basis für weitere Entwicklungen in der Veränderungsmanagement-Theorie, die neue Ansätze mit mehr Stufen hervorbrachte.

Was ist John Kotters 8-Stufen-Modell?

John Kotter baute seine Change-Management-Methode auf Basis von Lewins 3-Phasen-Modell auf. John Kotters 8-Stufen-Modell untergliedert sich jedoch in acht detailliert beschriebene Phasen, um den Wandel zu erleichtern. Ferner stellt Kotter die Kommunikation zwischen der Unternehmensführung und den Mitarbeitern auf allen Ebenen des Betriebs in den Vordergrund seines Modells. 

Der Grund: Die Mitarbeiter werden so nicht vor vollendete Tatsachen gestellt, sondern haben die Gelegenheit, sich auf den anstehenden Wandel einzustellen und sich selbst einzubringen.

John Kotters acht Stufen im Change Management sehen wie folgt aus:

• Dringlichkeit suggerieren
• Führungsteam zusammenstellen
• Vision entwickeln
• Vision kommunizieren
• Hindernisse überwinden
• Kurzfristige Ziele
• Erfolge festigen
• Veränderungen verankern

Was umfasst Krügers 5-Phasen-Modell?

Krüger lässt in seinem 5-Phasen-Modell mehr Flexibilität zu, wenn es darum geht, das Veränderungsmanagement zu gestalten. Sobald die Notwendigkeit einer Veränderung erkannt wurde, werden zunächst die Ziele des Change-Management-Projektes definiert und die zielführenden Maßnahmen festgelegt. Erst dann erfolgt die Kommunikation mit Führungskräften und Mitarbeitern, bevor der Veränderungsprozess umgesetzt wird.

Krüger umreißt den Veränderungsprozess in fünf Stufen:

• Initialisierung
• Konzipierung
• Mobilisierung
• Umsetzung
• Verfestigung

Welches Change-Management-Modell ist das Richtige für Ihr Unternehmen?

Die Frage nach dem richtigen Change-Management-Modell für Ihr Unternehmen ist eine sehr individuelle und lässt sich nicht einfach so beantworten. Grundsätzlich sollten Sie sich zunächst vor Augen führen, dass die verschiedenen Modelle zwar von unterschiedlichen Ansätzen ausgehen, aber auch viele Überschneidungen aufweisen. Die Wahl des richtigen Change-Management-Modells ist demnach stets von der Größe Ihres Unternehmens, der Anzahl an Mitarbeitern, den Hierarchien innerhalb im Unternehmen sowie das Ausmaß der anstehenden Veränderung abhängig. 

Was ist die Veränderungskurve?

Die Veränderungskurve, auch Change Curve genannt, ist ein Modell im Change Management, welches die sieben emotionalen Phasen beschreibt, die Mitarbeiter im Rahmen tiefgreifender Veränderungen in der Regel durchleben.

Diese emotionalen Phasen der Veränderungskurve lassen sich wie folgt unterteilen:

• Vorahnung: Planungen innerhalb eines Unternehmens können nicht immer komplett geheim gehalten werden. Es ist normal, dass im Vorfeld einschneidender Veränderungen Gerüchte aufkommen und die Belegschaft unruhig wird. Unter Umständen regt sich erster Widerstand.
• Schockerlebnis: Die Veränderungen werden von der Unternehmensleitung angekündigt. Trotz Gerüchten trifft die Realität die Betroffenen oft wie ein Schock. Die Angestellten fangen an, sich zu fragen, ob sich die Veränderung negativ auf sie selbst oder liebgewonnene Kollegen auswirkt. Angst vor den Veränderungen oder gar dem Verlust von Arbeitsplätzen geht um.
• Ablehnung: Die Veränderungen werden auf breiter Front abgelehnt. Viele Mitarbeiter sind der Meinung, dass alles bisher gut funktioniert hat und keine Eingriffe notwendig seien. Die Ablehnung kann sich aktiv oder passiv, verbal oder nonverbal äußern.
• Verzweiflung: Hier ist der Tiefpunkt erreicht. Die Mitarbeiter verstehen langsam aber sicher, dass bestimmte Veränderungen unabdingbar sind. Die Realität setzt ein und mit ihr die Verzweiflung.   
• Lernphase: Die Betroffenen fangen an, die Veränderungen im Unternehmen zu verstehen und lernen sukzessive, mit diesen umzugehen. Für den Arbeitgeber sind die schlimmsten Phasen des Change-Management-Prozesses überstanden, auch wenn es noch Widerstand gibt. 
• Akzeptanz: Die Mitarbeiter akzeptieren die Veränderungen schlussendlich und realisieren, dass sie nicht so schlimm sind wie anfangs gedacht. 
• Integration in den Alltag: Die vorgenommenen Änderungen werden vollständig in den Alltag der Mitarbeiter integriert und kaum mehr als negativ wahrgenommen. Schon bald gelten sie als selbstverständlich und ein neuer Standard etabliert sich im Unternehmen. Der Veränderungsprozess ist erfolgreich abgeschlossen. 

Die Veränderungskurve ist vor allem dann anwendbar, wenn die Veränderungen tiefgreifend sind und abrupt geschehen. Bei kleinen Änderungen sowie bei größeren Änderungen mit langer Planungs- und Vorbereitungsphase durchlaufen die Angestellten diese Phasen nicht oder in weniger ausgeprägter Form.

Was sind die Erfolgsfaktoren im Change Management?

Die Erfolgsfaktoren im Change-Management-Prozess unterscheiden sich zwar von Projekt zu Projekt, allerdings gibt es einige Faktoren, die die Erfolgschance großer Veränderungen erhöhen. Zu diesen Erfolgsfaktoren im Change-Prozess gehören:

• Stakeholder mit einbeziehen: Alle wichtigen Stakeholder, also beispielsweise Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre und Lieferanten, sollten möglichst aktiv in den Veränderungsprozess mit einbezogen werden.
• Klar kommunizieren: Ziele und Strategien des Change-Projektes sollten den Stakeholdern klar mitgeteilt werden, um Verwirrung oder ein Gefühl der Vernachlässigung zu vermeiden.
• Methoden kennen und nutzen: Beschäftigen Sie sich mit der Theorie und den Modellen zum Thema Change Management. Beispiele sind die Modelle von Krüger, Kotter und Lewin.
• Erfolge feiern: Feiern Sie auch kleine Zwischenerfolge gebührend, um die Motivation während des Change-Management-Prozesses hochzuhalten. Loben Sie Mitarbeiter für gute Leistungen.
• Kritik ernst nehmen: Hören Sie auf Kritik von außen, aber auch aus den eigenen Reihen und nehmen Sie Widerstand ernst. Oftmals haben die Betroffenen gute Gründe.
• Die nötigen Ressourcen haben: Ohne die nötigen Ressourcen wie Mitarbeiter, Platz und Finanzen sind viele Veränderungen von vornherein zum Scheitern verurteilt. Sorgen Sie dafür, dass ausreichend Ressourcen für den geplanten Wandel zur Verfügung stehen.

Welche Rolle haben Führungskräfte im Change-Management-Prozess?

In jedem Change-Management-Modell kommt den Führungskräften als Change Manager ein wesentliches Stück an Verantwortung zu. Die Führungskräfte sind einerseits die Motoren, welche den Veränderungsprozess vorantreiben. Andererseits sind Führungskräfte – ähnlich wie HR-Manager- auch die Schnittstelle zwischen den Mitarbeitern und der Unternehmensführung. 

Die Aufgabe von Führungskräften besteht also nicht nur darin, die Veränderungen durchzusetzen, sondern auch darin, frühzeitig zu erkennen, welche Veränderungen nicht möglich sind, weil dafür zum Beispiel neue Organisationsstrukturen geschaffen werden müssten. Außerdem sind sie für Kommunikation, Transparenz und Problemanalyse verantwortlich.

Wie können Führungskräfte die Kommunikation während des Change Managements verbessern?

Die fortlaufende Kommunikation zwischen Belegschaft und Führungsebene bei der Erarbeitung und Umsetzung von neuen Prozessen ist ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor des Change Managements. Die Kommunikationskultur im Unternehmen sollte offen, zielorientiert und wertschätzend sein. Führungskräfte sollten regelmäßig mit ihren Mitarbeitern kommunizieren.

Es sollte zu den Unternehmenswerten zählen, dass konstruktive Kritik und die eigene Meinung grundsätzlich erwünscht sind. Auf diese Weise entsteht ein freundliches und professionelles Arbeitsumfeld. Diese Arbeitsatmosphäre ist notwendig, um Change-Prozesse anzustoßen und erfolgreich abzuschließen. Darüber hinaus muss sichergestellt werden, dass sich die Prozessveränderungen zu jedem Zeitpunkt mit dem Wertekodex und der Orientierung des Unternehmens vereinen lassen.

Wertschätzende und zielführende Kommunikation wird essenzieller, sobald sich mögliche Veränderungen über verschiedene Abteilungen, Filialen oder Verantwortungsbereiche erstrecken. Bei einer interdisziplinären Zusammenarbeit über verschiedene Abteilungen und Hierarchiestufen sind gemeinsame Kommunikationsregeln und eine eng verzahnte Teamarbeit gefragt.

7 Tipps für Führungskräfte für ein erfolgreiches Change Management

Damit ein gemeinsames Verständnis des Veränderungsprozesses bestehen bleibt, bis das angestrebte Ziel erreicht wird, sind Geduld, Empathie und Führungsstärke gefragt. Um die dauerhafte Beteiligung der Belegschaft zu sichern, eignen sich die folgenden sieben Tipps:

Tipp 1: Verständlichkeit bei Entscheidungen:

Einer der größten Faktoren, die den Mitarbeiterstamm verunsichert, sind nicht nachvollziehbare Ziele und Entscheidungen. Können sich die Betriebsangehörige mit den getroffenen Entschlüssen nicht identifizieren, wird sich dies negativ auf den gesamten Veränderungsprozess auswirken. Entscheidungszusammenhänge sollten grundsätzlich verständlich und angemessen erklärt werden.

Es muss spezifisch und messbar sein und objektiven Kriterien unterliegen. Es sollte darüber hinaus attraktiv sein und einen Benefit für das Unternehmen und die betroffenen Mitarbeiter bieten. Darüber hinaus muss es realistisch sein. Die Parameter der Zielerreichung sollten nachvollziehbar und in sich stimmig sein. Gleichzeitig muss der Prozess der Restrukturierung terminiert sein. Die Belegschaft sollte den Zeitrahmen überblicken und diesen objektiv nachvollziehen können.

Wird das Ziel der Restrukturierung als SMART-Ziel aufgebaut und definiert, steigt die Identifikation der Mitarbeiter. Dies erhöht die Chance, dass der Veränderungsprozess harmonisiert und positiv verläuft. Die SMART-Methode basiert auf der Zielsetzungstheorie von Gary Latham und Edwin Locke. Ihre Theorie besagt, dass eindeutige Ziele Menschen motivieren.

Tipp 2: ROI – Return on Invest auf Mitarbeiterebene

Veränderungsprozesse haben für alle Beteiligten einen nicht unerheblichen zeitlichen und materiellen Aufwand. Die Erarbeitung eines Return of Invest (Verhältnis von Gewinn gegenüber Investment) kann jedem Einzelnen helfen, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Die Frage „Was habe ich davon, wenn der Change-Prozess gelingt?“ sollte für jeden Angestellten ermutigend zu beantworten sein.

Tipp 3: Arbeiten mit Herausforderungen

Ein angestoßener Change-Prozess kann für uninformierte Angestellte und Führungskräfte unüberschaubar und angsteinflößend wirken. Um hemmende Reaktionen bei den Mitarbeitern zu vermeiden, kann man das gesamte Projekt professionell unterteilen. Eine „Roadmap“ für den Veränderungsprozess zeigt auf, welche Punkte adaptiert werden müssen. Das Arbeiten an realistisch erreichbaren Herausforderungen wirkt motivierend und erhöht das Engagement.

Tipp 4: Vertrauen in Mitarbeiter

Ohne motivierte Mitarbeiter wird kein Change-Prozess gelingen. Die Betriebsangehörigen eines Unternehmens verfügen über das größte spezifische Fachwissen und Know-how. Sie kennen einzelne Prozesse, Herausforderungen und Probleme und können am besten wirksame Lösungen erarbeiten. Signalisieren Führungskräfte ihren Mitarbeitern, dass sie durch Teamarbeit sowie ihr Wissen und Können ein wichtiger Bestandteil des Change-Prozesses sind, gelingt es schneller und effektiver, die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft zu aktivieren.

Tipp 5: Erfolgreiche nutzenorientierte und dauerhafte Kommunikation

Hat man einen Change-Prozess angestoßen, ist die dauerhafte und nutzenorientierte Kommunikation ein wichtiges Instrument. In regelmäßigen Meetings können Status quo und erreichte Zwischenziele besprochen werden. Es ist essenziell, verwirklichte Ziele oder Zwischenziele zu „highlighten“ und positiv über die verschiedenen Unternehmenskanäle zu kommunizieren. Ebenfalls wichtig ist das frühzeitige Erkennen von Problematiken und Herausforderungen. 

Tipp 6: Zentrale Anlaufstelle für Fragen und Probleme anbieten

Change-Prozesse laufen in keinem Unternehmen stringent ab. Unweigerlich kommt es zu Konflikten, Fragen und Problemen. Es kann wertvolle Zeit verspielt werden, wenn Problemstellungen nicht lösungsorientiert und objektiv besprochen und bearbeitet werden.

Erfolgreiche Unternehmen bieten aus diesem Grund eine zentrale Anlaufstelle an. Diese gibt den Mitarbeitern wertvolle Hilfestellung und erfüllt einen weiteren wichtigen Zweck. Durch die Bündelung der Fragen und Problemstellungen können diese zielführender und effektiver bearbeitet werden. Vor allem in großen Unternehmen kann aus den Fehlern früherer Change-Prozesse gelernt werden. Weitergehend können auf diese Weise frühzeitig Trends in der Mitarbeiterzufriedenheit erkannt werden, die zu einer besseren Personalentwicklung und einem fortschrittlichen Personalmanagement führen.

Tipp 7: Das Ziel immer vor Augen halten – Leader sein

Das Changemanagement lässt sich durch eine erfolgreiche Leadership-Kultur maßgeblich stärken. Leader verkörpern das Unternehmensziel und identifizieren sich umfassend mit dem Unternehmen und seinen Zielen. Gewinnt man derart eingestellte Führungskräfte durch einen professionell vorbereiteten Change-Prozess, dienen sie als Multiplikator und steigern die Motivation in der Belegschaft.