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Coaching: 7 Tipps, wie Sie Marketing-Mitarbeiter erfolgreich coachen

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Von dgx,

Mitarbeiter und Leistungsträger in der Marketingabteilung haben oft ihre Probleme: Der eine ist desorganisiert, der andere detailverliebt, der dritte gerät bei Termindruck leicht in Stress und verliert die Kontrolle. Als Marketingleiter wissen Sie, wovon ich rede. Doch solche Probleme können Sie mit individuellem Coaching nachhaltig überwinden.

Sie als Marketingleiter können diese Aufgabe selbst übernehmen. Entscheidend ist, dass Sie auf die folgenden Punkte achten:
1. Einverständnis des Mitarbeiters
Vergewissern Sie sich, dass Ihr Mitarbeiter das Coaching selbst wünscht. Dies ist auch dann wichtig, wenn der Mitarbeiter selbst mit einem Problem zu Ihnen kommt.

2. Organisatorische Vorbereitung

Führen Sie Coaching-Gespräche nicht in Ihrem Büro. Ihr Schreibtisch, das läutende Telefon und eventuell Ihre Sekretärin signalisieren: „Ich bin der Chef!“ Auf diese Rolle aber müssen Sie beim Coaching verzichten. Suchen Sie lieber einen neutralen Ort auf, an dem Sie ungestört reden können, z. B. einen Sitzungsraum oder auch ein ruhiges Café.
3. Rollenverteilung
Machen Sie sich klar, dass Sie als Coach nur der Sparringpartner sind. Der Mitarbeiter selbst ist der Hauptakteur: Er erläutert das Problem, er analysiert es und er allein entwickelt auch die Lösung.
Hinweis:
Ein Coach ist wie ein Katalysator. Jeder Chemiker aber weiß: In einem chemischen Prozess ermöglicht, lenkt und beschleunigt der Katalysator eine Reaktion und wird danach wieder aus dem Prozess herausgenommen. Fungiert in einem Unternehmen der Chef als Coach, bleibt der Katalysator nach dem Coaching im Prozess.
Deshalb ist es in der Regel empfehlenswerter, dem Mitarbeiter ein externes Coaching zu finanzieren - vor allem dann, wenn es sich um einen Leistungsträger in Ihrem Unternehmen handelt.
Sie als Coach bleiben im Hintergrund
Unterstützende Ratschläge dürfen Sie nur geben, wenn Sie darum gebeten werden. So gesehen müssen Sie sich verhalten wie ein hoch zivilisierter Fußballtrainer, der während des Spiels nicht wild in der Coaching-Zone herumhampelt, sich die Seele aus dem Leib brüllt und am liebsten den Elfmeter selbst verwandeln würde. Sie müssen gesittet auf Ihrem Platz bleiben und sich in Geduld üben.
4. Gesprächshaltung
Wenn einer spricht, dann der Mitarbeiter. Der Coach ist in erster Linie der aufmerksame, aktive Zuhörer. Wenn Sie das Wort ergreifen, dann nur mit einem Ziel: den Mitarbeiter durch Nachfragen anzuregen, das Problem, seine Ursachen und seine Lösung selbst herauszuarbeiten.
5. Ursachenforschung
Einem Problem liegen häufig tiefere Ursachen zugrunde, die dem Mitarbeiter selbst nicht klar sind. Lassen Sie sich nicht von Vor-Urteilen und Vor- Annahmen leiten. Nur Ihr Mitarbeiter selbst kann die Ursachen aufdecken. Sie können ihm helfen, indem Sie nicht nur auf seine Worte, sondern auch auf seine Mimik, Gestik, Stimmführung und Betonungen achten.
Die Körpersprache ist in der Regel weit „ehrlicher“ und sagt mehr als der Mund. Versuchen Sie also, möglichst viele Signale zu entschlüsseln, um sich in Ihr Gegenüber nicht nur eindenken, sondern auch einfühlen und sein Problem aus seiner Sicht betrachten zu können.
6. Maßnahmenplanung
Auch wenn Sie das Problem des Mitarbeiters verstanden haben und wissen, woran es liegt: Machen Sie noch keine ungebetenen Vorschläge dazu, was zu ändern ist. Verhaltensänderungen gelingen nur, wenn der Betroffene es selbst anders machen will. Deshalb sollte Ihr Mitarbeiter von sich aus geeignete Maßnahmen entwickeln - das motiviert.
7. Erfolgs-Check
Vereinbaren Sie ein Nachgespräch. Lassen Sie den Mitarbeiter referieren, was er seiner Meinung nach seitdem erreicht hat. Damit verhindern Sie einerseits, dass die geplanten Veränderungen im Sand verlaufen. Andererseits beugen Sie so Enttäuschungen vor:
Leistungsstarke Mitarbeiter verlangen nämlich häufig zu rasch zu viel von sich und sind enttäuscht, wenn Veränderungen nicht sofort eintreten. Weisen Sie in diesem Fall auf erste Fortschritte hin, die dem Mitarbeiter vielleicht selbst nicht bewusst sind - so wird das Nachgespräch zur zusätzlichen Motivationsquelle.

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