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Die 6 Fallen der Einflussnahme: Warum Sie (auch als denkender Mensch) auf bestimmte Reize automatisch reagieren

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Erfolgreiches Verhandlungsgespräch
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Egal, ob es um geschäftliche Verhandlungen oder den Kauf einer neuen Kaffeemaschine geht: Können Sie hinterher immer exakt sagen, was Sie zu einer Entscheidung bewegt hat?

Der Psychologieprofessor Robert B. Cialdini von der Universität Arizona hat in jahrelanger Arbeit die Prinzipien der Überzeugungskraft erforscht. Neben experimentellen Studien hat er sich dazu – oft auch in Undercover-Recherche – mit der Arbeit der amerikanischen professionellen Überzeugungsstrategen befasst: Er hat Verkäufern, Spendensammlern, Werbefachleuten und Politikberatern über die Schulter geschaut. Hier seine Ergebnisse.

 

Wie die Truthennen ...

Vielleicht kommt Ihnen der Gedanke merkwürdig vor, dass wir Menschen ein instinktgesteuertes – also automatisches – Verhalten zeigen, das auf einen bestimmten Reiz mit einer vorprogrammierten Reaktion antwortet. Wir kennen so etwas beispielsweise von Truthennen, die die Attrappe eines Stinktiers (eines natürlichen Feindes) in ihre Brutpflege einbeziehen, wenn diese Attrappe nur einen speziellen „Tschiep-Tschiep“-Laut von sich gibt.

Ähnliche Reiz-Reaktions-Muster gibt es auch bei Menschen. Zwar sind wir im Gegensatz zu Truthennen in der Lage, unsere Situation zu reflektieren und selbstbestimmte Entscheidungen zu treffen. Aber diesen Aufwand können wir natürlich nicht bei jeder Einzelentscheidung treiben.

Um unsere komplexe Umwelt zu bewältigen, treffen wir eine ganze Reihe von Entscheidungen automatisch, und dabei verlassen wir uns auf unser Erfahrungswissen, auf unsere Faustregeln. Diese Reiz-Reaktions-Schemata sind uns nicht angeboren, sondern wir erlernen sie im Lauf unseres Lebens, und in den meisten Fällen sind sie durchaus angemessen. Doch bisweilen führen sie uns eben in die Irre.

Inwieweit Sie selbst diese Methoden anwenden wollen, um andere Menschen zu beeinflussen, kann je nach Situation auch eine moralische Frage sein. Jedenfalls sollten Sie die Schlüsselreize kennen, um Ihren eigenen „Autopiloten“ abschalten zu können. Denken Sie z. B. daran, wenn Sie das nächste Mal einen Rabattgutschein erhalten. Belegt ist, dass es für den Verkaufserfolg kaum einen Unterschied macht, wie hoch der Rabatt auf dem Gutschein ist. Allein die Tatsache, solch einen Gutschein in der Hand zu halten, reizt das Kaufverhalten.

I. Norm der Reziprozität: Über die Unfähigkeit, einen Gefallen nicht zu erwidern

Tief in uns ist die soziale Grundregel des „Gebens und Nehmens“ verankert. Diese Reziprozitäts-Norm besagt, dass wir jemandem, der uns einen Gefallen erwiesen hat, unsererseits auch etwas Gutes tun müssen, damit wir – sozialpsychologisch betrachtet – den Gefallen ausgleichen und nicht länger „in seiner Schuld stehen“.

Dieses starke Bedürfnis, sich erkenntlich zu zeigen, ist in allen Kulturen der Welt feststellbar. Wegen der sozialen Sanktionen gegenüber „Schmarotzern“ tun wir oft alles Erdenkliche dafür, nicht als undankbar zu gelten. Und so sinnvoll dieses Wechselseitigkeitsprinzip im sozialen Miteinander ist, so anfällig macht es uns für Leute, die aus unseren Verbundenheitsgefühlen Profit schlagen wollen. Ein Beispiel:

Studien haben belegt, dass das Beilegen eines 5-Dollar-Schecks zu einem Konsumentenfragebogen eine doppelt so hohe Rücklaufquote erzielt wie das Angebot, ausgefüllte Fragebögen anschließend mit 50 (!) Dollar zu honorieren.

Geschenke haben also eine verblüffende Überzeugungskraft – vielen Menschen ist es nahezu unmöglich, ein Geschenk oder einen Gefallen abzulehnen. Dabei muss uns die Person des „Schenkenden“ nicht einmal sympathisch sein, und die Gefälligkeit kann sogar ungebeten erbracht werden – sie löst trotzdem ein Gefühl der Verbundenheit in uns aus. Denn ähnlich dem „Schmarotzen“ gilt es auch als unhöflich, „Geschenke“ abzulehnen.

Die „Neu verhandeln nach Zurückweisung“-Taktik

Eine Variante dieser Automatismen zeigt das folgende Experiment von Professor Cialdini:

Studenten wurden auf dem Campus von vorgeblichen Vertretern einer „Bezirksberatungsstelle für Jugendliche“ angesprochen und gefragt, ob sie bereit wären, „jugendliche Straftäter“ bei einem Tagesausflug in den Zoo zu beaufsichtigen. 83 % der Befragten lehnten ab.

Nun wurde das Experiment abgeändert: Die Studenten wurden zunächst gefragt, ob sie bereit wären, zwei Jahre lang zwei Stunden pro Woche als Berater für jugendliche Straftäter zur Verfügung zu stehen. Natürlich lehnten alle diese Forderung ab. Nachdem aber gefragt wurde, ob sie dann vielleicht wenigstens einmal Aufsicht bei einem Tagesausflug in den Zoo führen würden, willigten 50 % ein – eine verdreifachte Zustimmungsrate.

Dieses Schema wird gern in (Verkaufs-)Verhandlungen genutzt: Zunächst stellt man eine extreme Forderung, die die Gegenseite relativ sicher zurückweist. Daraufhin „verzichtet“ man großzügig auf die Forderung (Zugeständnis) und schiebt ein „vernünftigeres Angebot“ nach. Der Reziprozitäts-Norm folgend ist die Gegenseite oft bereit, auf die Konzession zu reagieren und bei der zweiten Forderung nachzugeben, auch wenn sie diese normalerweise wohl abgelehnt hätte. Zweimal Nein zu sagen erscheint als zu unhöflich.

II. Konsistenz und Commitment: Über die Unfähigkeit, einen früheren Standpunkt zu widerrufen

Schon Leonardo da Vinci wusste: „Sich zu widersetzen ist am Anfang immer leichter als am Ende.“ In uns steckt ein geradezu zwanghaftes Bedürfnis, konsistent (konsequent) zu sein bzw. zu wirken, also in Übereinstimmung mit früherem Verhalten zu handeln. Dadurch werden einmal getroffene Entscheidungen unabhängig von ihrer Sinnhaftigkeit immer weiter verfestigt.

In vielen Studien ist nachgewiesen, dass Aktienkäufer, nachdem sie die Entscheidung für ein Investment getroffen haben, Informationen oft nur noch selektiv wahrnehmen. Sie beachten vor allem solche Kommentare, die die eigene Entscheidung bestätigen. Negative Ereignisse werden verharmlost, und Aktien werden viel zu spät wieder abgestoßen – alles, um die eigene Entscheidung nicht infrage stellen zu müssen.

Ausgelöst wird dieses Bedürfnis nach konsistentem Verhalten zunächst durch ein Commitment, also eine Bindung bzw. Festlegung auf einen Standpunkt oder eine Absicht. Damit sind die Voraussetzungen dafür geschaffen, anschließend automatisch und ohne lange zu überlegen im Einklang mit dieser Festlegung zu handeln.

Die „Fuß in die Tür“-Taktik

Darauf baut die „Fuß in die Tür“-Taktik, die sich u. a. Spendensammler gern zunutze machen. Passanten werden zunächst gebeten, in einer Unterschriftenliste für einen attraktiven Zweck (etwa „gegen grausame Tierversuche“) zu unterschreiben. Nachdem sie auf diese Weise ein Commitment für den Tierschutz abgegeben haben, kommt die Frage, ob sie „vielleicht auch bereit wären, die Aktionen gegen die Tierversuche mit einem kleinen Betrag finanziell zu unterstützen“. Im Vergleich zu einer Kontrollgruppe ohne vorheriges Commitment lässt sich so die Spendenbereitschaft um bis zu 700 % steigern. Ein weiteres Beispiel:

Wunder wirkt in Telefonkampagnen die Eingangsfrage: „Herr X, wie geht es Ihnen heute?“ Wenn Herr X (voraussehbar) dann mit einem „Ganz gut“ oder „Sehr gut“ antwortet, wird er bei dieser Festlegung „abgeholt“: „Das freut mich, Herr X, denn ich rufe an, um Sie zu fragen, ob Sie bereit wären, etwas zu spenden für Kinder auf der Kinderkrebsstation, denen es leider nicht so gut geht …“ Menschen, die kurz zuvor kundgetan haben, dass es ihnen gut geht, wollen vor anderen nicht gerne als knauserig dastehen.

Wichtig ist nur, dass diese Commitments, so gering sie auch sein mögen, freiwillig eingegangen werden. Wer unter Zwang zu einer Handlung gedrängt wird, fühlt sich daran nicht so stark gebunden.

Mit „Etiketten“ arbeiten

In Verhandlungen lässt sich das Konsistenz-Prinzip gut nutzen, um Verhandlungspartner per „Etikett“ auf ein bestimmtes Verhalten zu verpflichten. Wer erklärt hat, „eine faire Lösung“ finden oder „sich über den Preis schon einig werden“ zu wollen, wird mit größerer Wahrscheinlichkeit zu Zugeständnissen bereit sein, wenn man ihm den Eindruck vermittelt, eine Forderung sei „nicht fair“ oder verrate eine „unnachgiebige und überzogene Preisvorstellung“.

Solche „Etiketten“ funktionieren sogar, wenn sie gar nicht selbst gewählt sind, sofern sie nur ausreichend attraktiv sind:

In einer Studie fand man heraus, dass Hausfrauen in den USA, die eine Woche zuvor erfahren hatten, dass man sie für großzügig hielt, einem Spendensammler der Gesellschaft für Multiple Sklerose deutlich mehr Geld gaben. Anscheinend wollten sie diesem (positiven und erwünschten) Bild gerecht werden.

III. Sympathie: Wie ein „netter Mensch“ oder ein „schöner Rahmen“ uns beeinflusst

Sympathie ist ein wichtiger Überzeugungsfaktor: Wenn uns jemand sympathisch ist, gehen wir leichter auf seine Vorschläge ein. Gegenüber Fremden empfinden wir üblicherweise dann Sympathie, wenn sie entweder äußerlich sehr attraktiv sind, wenn sie uns ähnlich sind oder wenn sie sich uns gegenüber besonders freundlich verhalten.

Wir verbinden äußere Attraktivität mit einem positiven Charakter

Wegen des so genannten Halo-Effekts färbt äußere Attraktivität unbewusst auf die Zuschreibung von Persönlichkeitsmerkmalen ab. Studien beweisen den Zusammenhang zwischen einem attraktiven Äußeren und der Zuschreibung von Eigenschaften wie Begabung, Intelligenz, Ehrlichkeit und Freundlichkeit:

Attraktive Kandidaten für politische Ämter in Kanada erhalten zweieinhalbmal so viele Stimmen wie unattraktive. Attraktive Bewerber haben erheblich bessere Einstellungschancen; Bartträger und übergewichtige Manager haben hingegen deutlich schlechtere Aufstiegschancen. Und in der Rechtsprechung bleibt attraktiven Angeklagten doppelt so häufig eine Gefängnisstrafe erspart wie unattraktiven.

Sicherlich, es ist nicht fair: Aber Attraktivität macht sympathisch, und Sympathie macht gefügig. Ein gepflegtes Auftreten ist eine echte Erfolgsvoraussetzung in Verhandlungen.

Wir mögen Menschen, die uns ähnlich sind

Nun kann äußere Attraktivität schwer simuliert werden, doch Sympathie kann auch durch das Gefühl entstehen, dass unser Gegenüber uns ähnelt. Das gilt sowohl für Meinungen und Charaktereigenschaften als auch für Herkunft, Lebensstil oder Kleidung. Wer solche Ähnlichkeiten benennen – oder behaupten – kann, hat es leichter, Sympathie aufzubauen und somit überzeugender zu wirken.

Aus diesem Grund gehören in Ausbildungsgängen für Überzeugungsprofis „Pacing“-Techniken aus dem Neurolinguistischen Programmieren zum kleinen Einmaleins: etwa das „Spiegeln“ von Körperhaltung, Atemrhythmus und Stimmung sowie das „Matching“ von Sprechtempo, Rhythmus, Tonlage und Ausdrucksweise. Ziel ist es, mit dem Gegenüber „auf eine Wellenlänge“ zu gelangen, sodass der andere in die gewünschte Richtung bewegt werden kann.

Wir mögen Komplimente

Auch über Komplimente und Schmeicheleien lässt sich gezielt Sympathie abrufen. Wir bauen selbst dann Zuneigung zu dem Komplimente verteilenden Gegenüber auf, wenn wir wissen oder vermuten, dass er/sie etwas von uns haben möchte. Und erfüllen entsprechend schneller seine/ihre Bitte. Die Grenze ziehen wir nur dann, wenn wir eindeutig zu wissen meinen, dass die Komplimente nicht ernst gemeint sind.

„Imbiss“-Technik und „Imagetransfer“: Ein sympathischer Rahmen färbt positiv ab

Auch angenehme Rahmenbedingungen können dazu führen, dass wir uns leichter überzeugen lassen. Wenn die Bitte um Spenden oder politische Unterstützung während des Essens geäußert wird („Imbiss“-Technik), werden signifikant bessere Ergebnisse erzielt, als wenn diese Bitte vor oder nach dem Essen vorgebracht wird. Luxusautos verkaufen sich sehr viel leichter bei einer Einladung zum Autorennen, Polo, Segeln oder Ähnlichem.

Als „Rahmen“ können auch so genannte Testimonials – zustimmende Meinungsäußerungen – dienen. Das Prinzip heißt Assoziationstechnik oder Imagetransfer – es wird besonders gern von Politikern und Werbefachleuten genutzt: Ich mag Udo Lindenberg, Udo Lindenberg mag die SPD, also ist mir die SPD sympathisch. Ich bewundere Boris Becker, Boris Becker wirbt für eine bestimmte Nuss-Nugat-Creme, also erscheint mir diese Creme ebenfalls besonders attraktiv.

IV. Autorität: Über die Überzeugungskraft von Titeln und richtigem Auftreten

Erwachsene sind bereit, fast alles zu tun, was eine Autoritätsperson von ihnen verlangt; dieser Satz gilt kulturunabhängig.

Besonders deutlich wurde dieses Prinzip in dem berühmten Milgram-Experiment nachgewiesen: Darin waren Erwachsene bereit, auf Anweisung eines „Professors“ anderen Personen (die sie zwar nicht sehen, wohl aber hören konnten) schmerzhafte Stromstöße zu verpassen. In einem anderen Experiment zeigte sich, dass Pflegepersonal im Krankenhaus ärztliche Anweisungen auch dann widerspruchslos befolgte, wenn diese offenkundig falsch und potenziell gefährlich waren.

Autoritätsglaube kann aus mehreren Quellen von Autoritätssymbolen erwachsen: Titel etwa – wie Doktor, Konsul, Oberst – wirken aus sich selbst heraus autoritätsstiftend und verleihen ihrem Träger größere Überzeugungskraft.

Australische Schüler erhielten Besuch von einem Mann von der Universität Cambridge: Einer Gruppe wurde er als Student, einer zweiten Gruppe als Tutor, einer dritten als Assistent und einer vierten als Professor vorgestellt. Anschließend sollten die Schüler seine Größe schätzen. Es stellte sich heraus, dass der Mann mit jedem Schritt auf der Statusleiter als größer geschätzt wurde, jeweils um etwa 1,3 cm – sodass er als „Professor“ um durchschnittlich 6,5 cm größer geschätzt wurde als als „Student“.

Und auch die äußere Erscheinung (Kleidung und Statussymbole) macht uns willfährig:

Ein Experiment an der Universität von Austin ergab, dass Fußgänger an einer Ampel einem Mann im Businessanzug, der bei Rot über die Straße geht, dreieinhalbmal häufiger folgen als einem Mann in Freizeitkleidung.

V. Knappheit: Über die Attraktivität dessen, was schwer zu bekommen ist

Fast jeder ist anfällig für das Knappheits-Prinzip. Das besagt, dass uns Möglichkeiten umso wertvoller erscheinen, je weniger erreichbar sie sind. Etwas, das für sich genommen gar nicht so verlockend ist, kann eine große Anziehungskraft dadurch ausüben, dass es in Zukunft nicht mehr zu bekommen sein wird.

Gerade bei Sammlern zeigt sich dieses Prinzip sehr deutlich. Nicht die nützlichsten oder die ästhetisch schönsten Stücke erzielen die höchsten Preise, sondern die seltensten und begehrtesten. Fehlprägungen oder -drucke bei Münzen und Briefmarken sind meist weniger schön als die Originale, doch sie sind seltener und daher viel teurer.

Dabei löst die Vorstellung, etwas unwiederbringlich zu verlieren, deutlich stärkere Gefühle aus als die Aussicht auf einen Gewinn. Verluste will man unter allen Umständen vermeiden, eine Grundeinstellung, die gerade in Risikosituationen oft zu irrationalen Entscheidungen führt.

Verkaufsstrategen bedienen sich gern der „Taktik der kleinen Menge“: Vorgeblich ist eine bestimmte Ware „fast ausverkauft“ („Ich will mal im Lager nachschauen, ob wir überhaupt noch eines haben“). Wenn sich dann „überraschenderweise“ doch noch ein Exemplar findet, ist man natürlich froh und greift schnell zu. Man hatte schließlich seine Entscheidung zum Kauf in dem Moment getroffen, wo die Sache am wertvollsten – weil fast unerreichbar – erschien.

Ähnlich wirkt die Fristentaktik. Dabei wird ein Angebot nur befristet abgegeben, dem Gegenüber die Möglichkeit also langsam entzogen. Vertriebsprofis wissen: „Nimm dem Kunden etwas weg oder verweigere es ihm, dann will er es kaufen – zu fast jedem Preis!“ Also wird ein „exklusives Angebot abgegeben“, „Extrarabatt, wenn Sie sich sofort entscheiden“, „später nie wieder zu diesem Preis“ etc.

VI. Soziale Bewährtheit: Über die Neigung, den Entscheidungen anderer zu folgen

Kennen Sie die „Lachkonserven“ in amerikanischen Fernsehserien? Finden Sie die ebenfalls peinlich? Alle Experimente zeigen jedoch, dass solches Lachen im Hintergrund ein durchschnittliches Publikum dazu bringt, länger und öfter zu lachen und die Sendung subjektiv für „lustiger“ zu halten. Diese Wirkung beruht auf dem Überzeugungs-Prinzip der „sozialen Bewährtheit“.

In Entscheidungssituationen unter Unsicherheit erscheint vielen das Verhalten der anderen als Richtwert. Wir betrachten ein Verhalten in einer gegebenen Situation in dem Maße als angemessen, in dem wir dies bei anderen beobachten. Tief in uns ist ein naives Vertrauen in das „kollektive Wissen“ der Masse verankert. (Das allerdings nicht wirklich begründet ist: Massenpsychologische Phänomene führen meist zu irrationalen und triebgesteuerten Entscheidungen.)

Werbende Aussagen wie „Schon 100.000 zufriedene Kunden“ bzw. „das meistverkaufte Produkt“ oder „90 % aller Mütter schwören auf xy“ machen sich das Prinzip der sozialen Bewährtheit zunutze. Wenn man jemanden nur davon überzeugen kann, dass viele andere eine bestimmte Sache tun, dann muss man ihn nicht mehr von den konkreten Vorteilen dieser Sache überzeugen. Und je größer die Ähnlichkeit zwischen Vorbildern (Vormachern) und potenziellen Nachmachern, umso größer die Wirkungskraft. (Der „Mann auf der Straße“ wirbt auf gleicher Augenhöhe.)

Die Überzeugungskraft dieses Prinzips belegt der „Werther-Effekt“, der nach dem Buch „Die Leiden des jungen Werthers“ von Johann Wolfgang von Goethe benannt ist. Die Veröffentlichung dieses Romans, in dem die Hauptfigur Selbstmord begeht, löste eine Welle von Nachahmersuiziden aus. Heutige Untersuchungen zeigen, dass die Zahl der Selbstmorde in den Monaten nach einer Medienberichterstattung über einen Suizid stark ansteigt.

Nachahmer lassen sich auch durch gezielte Animation zu einem gewünschten Verhalten verleiten. So legen Bettler zu Beginn ihrer „Schicht“ ein paar Münzen in ihre Hüte, um zu signalisieren: Hier gibt „man“ etwas.

Gleiches gilt für die künstlich aufrechterhaltenen Schlangen vor Diskotheken und Clubs. Wo so viele rein wollen, muss es gut sein. Bei Spendensammlungen im Fernsehen werden lange Spenderlisten gezeigt. Und: Frühes und engagiertes Eintreten weniger Mitglieder für eine Option kann die Entscheidungen in (Verhandlungs-)Teams maßgeblich beeinflussen.

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