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Eitle Egos entwickeln sich zum Risiko

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Grüne Aktivitäten sind derzeit sehr trendy - doch ist alles ökonomisch sinnvoll, was unter diesem Segel unterwegs ist? In einer aktuellen Ausgabe stellt der „TrendScanner” eine Untersuchung vor, in der die McKinsey-Unternehmensberatung analysiert, welche Typen von grünen Aktivitäten sich lohnen (d. h. Einsparungen größer als Kosten) und welche grünen Aktivitäten sich auch in Zukunft nicht lohnen werden (Kosten größer als Einsparungen).

Aber das wird sich wieder ändern: Im nächsten Aufschwung ab 2004/05 kehrt der Personenkult zurück. Wir informieren Sie über die Mechanismen, damit Sie nötigenfalls Gegenmaßnahmen ergreifen können:

Die Nachfrage nach Egos. Mit dem Aufschwung steigt der Hunger der Wirtschaftsmedien. Sie suchen nach Geschichten von Erfolgreichen. Was ein Unternehmen tut, wird mit einer Schlüsselperson verknüpft.

Das Angebot: Manager, die sich präsentieren wollen. In den 90er Jahren kamen viele so genannte High Potentials in Führungspositionen. Gut ausgebildete Akademiker, die, hofiert von ihren Arbeitgebern, ihren Aufstieg nach einer in der Konzernwirtschaft verbreiteten heimlichen Erfolgsregel gestalten: Performance zählt 10 Prozent, Image 30 Prozent, und Sich-Exponieren und Selbstdarstellung 60 Prozent.

Die Haltung:
Exzellente Leistung ist selbstverständlich. Aber um weiter zu kommen, muss man auffallen. Dieser Typ Führungskraft wird in den kommenden Jahren die erste Ebene erreichen.

Das Eitelkeits-Risiko beschreibt Fredmund Malik in „MoM“(9/03): „Wenn ein optimales Maß überschritten ist, schadet Eitelkeit der Leistung, weil sie zu viel Ressourcen von der Sache abzieht und in den Dienst des Beifalls stellt.” Fehlerhäufigkeit und Blindheit gegenüber dem Umfeld steigen rapide an.

Risiko-Punkte übereitler Manager:

  • Mitarbeiter-Probleme. Es gilt das Primat des Ego und der Selbstdarstellung. Eitle brauchen die Triumphe für sich selbst - und vernachlässigen den Beitrag ihrer Mitarbeiter.

 

  • Sie können Fehler nicht zugeben. Mitarbeiter, die auf Fehler hinweisen, werden entmachtet.

 

  • Sie verhalten sich wie ein Pilot, der nur die Schönwetter-Meldungen entgegennimmt. Wenn etwas schief geht, fälschen sie das Feedback.


Daran erkennen Sie, dass Führungskräfte mit ihrer Eitelkeit nicht umgehen können: Sie unterdrücken Fehler. Sie demotivieren Fehlermelder. Sie sorgen dafür, dass sie von Beifall-Klatschern umgeben sind, die eine Mauer um sie bilden.

Der Ausweg: „Ohne Foto“, heißt es bei Gallup, einem Umfrage-Institut, wenn Mitarbeiter in den Medien zitiert werden. Auch Nestlé und BMW sind dafür bekannt, dass Eitelkeit hier eher gebremst wird.

Malik rät, die Auswüchse des Personenkults einzudämmen. Bei der Auswahl solle darauf geachtet werden, dass Führungspositionen mit Kräften besetzt werden, die ihre natürliche Eitelkeit unter Kontrolle haben.

Überdies: Kein Unternehmen sei darauf angewiesen, dass seine Manager in den Medien vorkommen. „Produkte und das Unternehmen sollen präsent sein, nicht seine Organe als Personen.“

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