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Harvard-Verhandlungskunst: So kommen Sie mit der optimalen Strategie sicher zu Ihrem gewünschten Verhandlungserfolg

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Harvard-Verhandlungskunst: Auf die richtige Strategie kommt es an!
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Entscheidend beim Verhandeln sind Ihr erklärtes Ziel und die Wahl der richtigen Strategie. Was diese auszeichnet und wann Sie sie erfolgreich einsetzen, lesen Sie hier.

Warum Sie Ihr Verhandlungsziel genau kennen sollten

„Noch so ein Sieg, und ich bin verloren“ ...

... rief der griechische König Pyrrhus nach einer Schlacht aus, bei der er zwar die Römer auf dem Schlachtfeld besiegt hatte, gleichzeitig aber so große Verluste erlitt, dass sein Eroberungsfeldzug kaum noch Erfolg haben konnte. „Pyrrhus-Sieg“ ist seitdem ein geflügeltes Wort für einen (zu) teuer erkauften, kurzfristigen Sieg, der langfristig schadet. Auch am Verhandlungstisch werden viele Pyrrhus-Siege errungen – viele Verhandelnde streben um jeden Preis nach dem eigenen Sieg. Ein Beispiel:

Sie sind Einkäufer in einem großen Automobilkonzern und handeln einen langfristigen Vertrag mit einem Zulieferer aus. In den Verhandlungen wollen Sie den Preis mit allen Mitteln drücken. Dazu erfinden Sie ein „besseres Angebot eines Konkurrenten“, das unbedingt unterboten werden muss, arbeiten mit Zeitdruck („Nehmen Sie es, oder lassen Sie es bleiben!“) und setzen Ihre ganze Macht ein („Ich weiß nicht, ob der Preis fair ist, ich weiß jedoch, dass Sie diesen Auftrag unbedingt brauchen!“). Schließlich erhalten Sie die Unterschrift unter den Vertrag, der Ihnen enorme Preisvorteile einräumt.

Wenn es nicht nur auf die einzelne „Schlacht“ ankommt, sondern ein „Danach“ gibt, könnten Sie für Ihren Sieg teuer bezahlen müssen: Wer in einem „Kampf“ unterliegt, weil der andere mächtiger war bzw. weil er selbst zu schwach war, wird alles daransetzen, eine Revanche zu erhalten, verlorenen Boden zurückzugewinnen und eine weitere Niederlage zu verhindern.

Wenn Ihr Verhandlungspartner das Gefühl hat, ungerecht behandelt worden zu sein, wird er nach Wegen suchen, zu „seinem Recht“ zu kommen, ggf. sogar den Vertrag unzureichend erfüllen (z. B. Qualitätseinbußen zur Kostenersparnis). Außerdem wird er sich keine Möglichkeit für Nachverhandlungen entgehen lassen. Sie wollen die Spezifikationen nachträglich ändern? Sie wollen Fristen verlängern, Bestellmengen anpassen? Geht natürlich, aber: „Dann müssen wir noch mal über den Preis reden ...“ Kulanz können Sie sicherlich nicht mehr erwarten.

 

Verhandeln nicht als Selbstzweck

Erfolgreich verhandeln bedeutet, die eigenen langfristigen Ziele und die des Unternehmens zu erreichen. Die Verhandlung ist (fast) nie Selbstzweck, sondern fast immer Mittel zur Erreichung höherer Ziele.Entscheidendes Kriterium für den Erfolg kann also nicht die Gestaltung der konkreten Übereinkunft sein, sondern nur, ob die Verhandlung das Erreichen der langfristigen Ziele fördert oder behindert.

Erfolgreich verhandeln heißt also, die Anwendung der einzelnen Techniken und Taktiken der Verhandlung in einen Gesamtplan einzubinden, der sich streng an den eigenen Verhandlungszielen orientiert. Ein solcher Gesamtplan heißt Strategie.

Tipp: Taktik allein hilft Ihnen nicht weiter, solange Sie keine Strategie haben

Viele Verhandelnde meinen, dass sie allein dadurch erfolgreich sein werden, dass sie die Taktiken und Techniken des Verhandelns beherrschen (wie z. B. partnerorientierte Gesprächsführung, Manipulationstechniken, „good cop, bad cop“ etc.). Das ist ein Irrglaube. Taktisches Geschick kann niemals eine mangelhafte Strategie aufwiegen, denn nur durch eine überlegte Strategie wissen Sie, wann Sie welche Taktik am besten einsetzen.

Ausgangspunkt der Strategieplanung ist, dass Sie die konkrete Situation betrachten und feststellen:

  • In welchem Zusammenhang findet die Verhandlungstatt?
  • Welches sind Ihre Ziele, welches sind vermutlich die Ziele der Verhandlungspartner?
  • Gibt es eine „Vorgeschichte“?

Mit anderen Worten: Sie müssen sich zunächst einmal darüber klar werden, ob Sie sich überhaupt „im Krieg“ befinden. Viele Verhandelnde sehen jede Verhandlung als „Krieg“ und verhalten sich entsprechend; erfolgreich Verhandelnde können ihre Strategie an die konkrete Situation anpassen.

1. Schritt: Stellen Sie fest, mit welchem Ziel Sie in die Verhandlung gehen wollen

Wenn Sie sich die Situation bewusst gemacht haben, können Sie den ersten Schritt tun: Sie legen fest, mit welchem Ziel Sie in die Verhandlung gehen. Dafür müssen Sie für die konkrete Verhandlung entscheiden, wie Sie die folgenden beiden Grundinteressen gewichten:

  • das Interesse an einer guten Beziehung zum Verhandlungspartner
  • das Interesse an einem guten Sachergebnis (z. B.günstiger Preis)

Ziel 1: Das Interesse an einer guten Beziehung zum Verhandlungspartner

Überlegen Sie sich, wie wichtig die Beziehung zu Ihrem Verhandlungspartner für Sie ist – jetzt und auf Dauer. Wollen Sie in Zukunft vertrauensvoll und respektvoll mit der Gegenseite zusammenarbeiten?

Wenn Sie als Tourist im Basar von Istanbul mit einem Teppichhändler verhandeln, können (und sollten) Sie alle denkbaren Trick-Register ziehen, um den Preis zu drücken: ihn gegen seine Konkurrenten ausspielen, Druck ausüben, Geschichten erzählen. Abgesehen davon, dass dieser Verhandlungsprofi erfahrungsgemäß selbst dann noch ein gutes Geschäft machen wird, wenn sie ihn „stark runtergehandelt“ haben: Ob er sich über Sie ärgert oder nicht, spielt eigentlich keine Rolle, denn Sie sehen ihn wahrscheinlich nie wieder. Wenn Sie mit denselben Methoden der „verbrannten Erde“ (diese Strategie heißt im amerikanischen Verkäuferjargon treffend „burn and run“) mit einem sehr wichtigen Kunden, einem Mitgesellschafter oder einem Freund verhandeln, werden Sie viel verlieren.

Fragen Sie sich daher vor jeder Verhandlung:

  • Gab es in der Vergangenheit eine persönliche Beziehung zum Verhandlungspartner? Wie war diese Beziehung gestaltet? Vertrauensvoll? Kooperativ? Feindselig?
  • Ist eine gute Beziehung nach der Verhandlung wünschenswert?
  • Wie wichtig ist eine vertrauensvolle Beziehung nach der Verhandlung für das Erreichen Ihrer eigenen sachlichen Ziele?
  • Wie wichtig ist eine vertrauensvolle Beziehung nach der Verhandlung für das Erreichen der sachlichen Ziele der Gegenseite?
  • Wie groß ist der Grad der gegenseitigen Abhängigkeit?

Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für diese Überlegungen, und beachten Sie dabei die folgenden vier Punkte:

  • Denken Sie daran, wie wertvoll eine vertrauensvolle Beziehung ist, wenn schwierige Fragen zu lösen oder extreme Interessengegensätze zu überwinden sind – und wie lange es dauert, bis gegenseitiges Vertrauen entsteht. Sie können in einer einzigen Verhandlung eine über Jahre aufgebaute freundschaftliche Beziehung ruinieren. Vielleicht müssen Sie tatsächlich einmal aus schwerwiegenden Gründen eine Beziehung „opfern“. Dann sollten Sie sich wenigstens vorher überlegt haben, ob es Ihnen das wert ist und ob Sie Ihre sachlichen Ziele nicht auch auf anderem Weg erreichen können.
  • Typischerweise werden Sachziele gerne vorschnell als wichtiger eingestuft als Beziehungsziele. Übersehen Sie nicht, dass Sachziele zumeist ohne eine gute Beziehung nicht erreichbar sind.
  • Streben Sie eine gute Beziehung nach Möglichkeit auch dann an, wenn Ihr Verhandlungspartner Ihnen zwar keinen Nutzen bringen, aber Schaden zufügen kann. Die Gegenseite könnte, falls sie sich übervorteilt fühlt, möglicherweise Ihre zukünftige Arbeit sabotieren, indem sie sich mit anderen Parteien gegen Sie verbündet oder sogar Ihren Ruf schädigt.
  • Andersherum formuliert: Bedenken Sie auch, ob nicht eine positive Mundpropaganda von großem Wert für Sie wäre. Begeisterte Verhandlungspartner können gegebenenfalls die beste Werbung für Sie sein.

Es gibt Branchen, in denen der „gute Ruf“ die wichtigste Grundlage des geschäftlichen Erfolgs ist. Ein gutes Beispiel dafür ist neben Handwerkern, Hotels und Restaurants insbesondere der Kunst- und Antiquitätenhandel. Wenn Einzelstücke ohne klaren Marktpreis zum Verkauf stehen oder der Marktwert eines neuen eher unbekannten Künstlers noch unklar ist, wird das Vertrauen in die Seriosität des Händlers zum entscheidenden Faktor.

Ziel 2: Das Interesse an einem guten Sachergebnis

Überlegen Sie sich nun, welche Bedeutung das sachliche Ergebnis für Sie hat.

  • Müssen Sie ein bestimmtes Ergebnis erzielen, um Ihren Ruin zu verhindern, oder geht es um ein unbedeutendes Alltagsgeschäft?
  • In welchen Verhandlungspunkten müssen Sie sich unbedingt durchsetzen? Welche Konsequenzen hätte ein schlechteres Sachergebnis für Sie?

Wichtig ist, dass Sie auch die langfristigen Auswirkungen auf Ihre sachlichen Ziele im Blick behalten. Das gilt vor allem für mögliche Präzedenzfälle, also Fälle, die Musterfunktion haben für spätere Verhandlungen:

Sie sind ein Händler, der Büromöbel verkauft. Ein guter Kunde von Ihnen betritt das Geschäft und fragt nach einem einzelnen Schreibtischstuhl. Gleichzeitig wissen Sie, dass er in Kürze einen großen Auftrag für eine neue Büroausstattung erteilen will, an dem Sie sehr interessiert sind. Also versuchen Sie ihn positiv zu stimmen: Sie überlassen ihm den Stuhl mit einem Rabatt in Höhe von 30 Prozent.

In diesem Fall hätten Sie das Beziehungsziel einseitig über das Sachziel gestellt – mit verschiedenen negativen Folgen:

  • Sie senden die Botschaft aus, Ihre Preise seien so kalkuliert, dass Stammkunden mit 30 Prozent Rabatt rechnen können.
  • Damit schaffen Sie einen Präzedenzfall für spätere Verhandlungen. Wenn dann wirklich der „große Auftrag“ ansteht, wird der Kunde nämlich selbstverständlich davon ausgehen, denselben Rabatt zu bekommen. Vielleicht wird er sogar einen noch höheren Rabatt fordern, da ja jetzt auch noch der „Mengenrabatt“ für den Großauftrag berücksichtigt werden kann.
  • Wenn Ihr Kunde Sie dann an Freunde und Geschäftspartner weiterempfiehlt, wird er die günstigen Rabattkonditionen mit großer Wahrscheinlichkeit anführen, sodass auch alle diese Folgegeschäfte davon beeinflusst werden.

Überlegen Sie sich daher gründlich, welche Präzedenzfälle Sie zulassen können bzw. wie Sie im Zweifel sicherstellen können, dass Sonderkonditionen als „besonders begründete Ausnahme“ ohne Wirkung auf Folgegeschäfte verstanden werden (Ausstellungsstück, Auslaufmodell, ungünstige Polsterfarbe etc.).

Gewichten Sie Ihr Interesse

Wenn Sie sich über die Bedeutung Ihrer Interessenan einem guten Sachergebnis und an einer langfristig konstruktiven Beziehung klar geworden sind, müssen Sie die beiden Interessen gewichten. Was ist Ihnen in diesem konkreten Fall wichtiger? Es gibt auch Fälle, in denen beide Interessen ähnlich wichtig sind.

Wenn Sie Ihre eigenen Prioritäten sorgfältig ermittelt haben, können Sie sich anhand der Gewichtung Ihrer beiden Hauptinteressen für eine der nachfolgend vorgestellten vier Basis-Strategien als Leit-Strategie entscheiden.

2. Schritt: Wählen Sie eine von 4 Basis-Strategien

Je nach Gewichtung Ihrer Interesssen im konkreten Fall wenden Sie idealerweise eine von vier Strategien an. Beispiele:

  • Bei geringem Interesse sowohl an der Beziehung als auch an dem Ergebnis sollten Sie Strategie 1, „Ausweichen“, wählen. Das heißt manchmal: gar nicht erst verhandeln.
  • Bei hohem Interesse am Ergebnis und geringem Interesse an der Beziehung lautet Ihre Strategie: „Besiegen“.

Basis-Strategie 1: „Ausweichen“

Ausweichen bedeutet den Rückzug aus der Verhandlung und den Verzicht auf eine Übereinkunft.

Situation: Hoher Aufwand, geringer Nutzen

Verhandlungen verursachen Kosten: z. B. für Arbeitszeit, Reisen und Spesen, für Konzeption und Planung. Wenn also Ihr Aufwand in keinem vernünftigen Verhältnis zum erwarteten Nutzen steht, weil Sie weder an der Beziehung zum Verhandlungspartner noch am Sachergebnis ein besonderes Interesse haben, kann es das Klügste sein, gar nicht erst zu verhandeln.

Tipp: Prüfen Sie immer, ob sich ein Angebotü berhaupt lohnt

Wenn Unternehmen gebeten werden, ein Angebot zu unterbreiten, so betrachten sie es meist als selbstverständlich, dass sie auch tatsächlich ein Angebot abgeben (also: in Verhandlungen eintreten). Es scheint, als sei mit einem Angebot nur die Chance auf Vorteile ohne jeden Nachteil verbunden. Diese Einschätzung ist bei genauerer Analyse falsch.

Es gibt versteckte Kosten der Angebotsunterbreitung, und oft genug nützt das Angebot nur dem Kunden, der damit bei einem konkurrierenden Unternehmen günstigere Konditionen erzielen will. Gegebenenfalls sollten Sie Garantien (Konkurrenzklausel, Deckungsbeiträge, Abnahmevertrag) fordern oder auf die Abgabe eines Angebots verzichten.

Situation: Zeit gewinnen

Ausweichen kann außerdem in solchen Situationen die richtige Strategie sein, in denen Sie Zeit gewinnen wollen, weil Sie glauben, dass Sie zu einem späteren Zeitpunkt erfolgreicher verhandeln könnten:

  • beispielsweise wenn Sie Ihren zum jetzigen Zeitpunkt übermächtigen Gegner schwächen oder ins Leere laufen lassen wollen;
  • oder wenn Ihr Verhandlungspartner im Gegensatz zu Ihnen unter Zeitdruck steht – oft schließt ein Verhandelnder „kurz vor Toresschluss“ eine ungünstige Übereinkunft ab, die er bei ausreichender Verhandlungszeit so nicht getroffen hätte;
  • oder wenn Ihnen noch nicht alle Informationen vorliegen oder Sie die eigenen Alternativen noch nicht hinreichend geprüft haben:

Sie haben sich bei zwei Firmen beworben. Mit der einen Firma haben Sie bereits ein Bewerbungsgespräch geführt. Wenn Sie nun erst abwarten können, bis Sie eine konkrete Zusage von der ersten Firma haben, haben Sie in der zweiten Verhandlung eine wesentlich stärkere Position.

Eine regelrechte Vermeidungs-Strategie können Sie abseits des Verhandlungstisches anwenden, indem Sie

  • die Terminierung von Gesprächen erschweren („Terminschwierigkeiten“, „total überlastet“, „vielleicht in sechs Wochen“) oder
  • festgesetzte Termine aus vorgeschobenen Gründen platzen lassen („Krankheit“, „unaufschiebbare Verpflichtungen“).

Sie können eine solche Strategie aber auch am Verhandlungstisch umsetzen, indem Sie

  • jegliche konkrete Festlegung vermeiden, zu Forderungen der anderen Seite nicht Stellung nehmen, ausweichen, ablenken, „erst einmal sondieren wollen“ oder
  • die Verhandlungen unterbrechen („Übelkeit“, „Diesen Vorschlag muss ich von unseren Anwälten prüfen lassen“, „Da muss ich erst einmal mit meinem Vorgesetzten Rücksprache halten“).

Basis-Strategie 2: „Nachgeben“

Nachgeben bedeutet den Verzicht auf eine eigene Forderung oder die Aufgabe eines Sachziels, um die Bereitschaft zur Partnerschaft zu demonstrieren und die Beziehung zum Verhandlungspartner zu verbessern. Eine solche Strategie setzt voraus, dass Ihnen die Beziehung wichtiger ist als das Verhandlungsergebnis.

Wenn Ihnen Ihre reiche Erbtante ihr altes Auto verkaufen möchte, wären Sie gut beraten, in der Verhandlung vor allem darauf zu achten, dass Ihre Erbtante Sie weiterhin für einen netten Menschen hält. Wenn Sie mit allen unfairen Mitteln und gemeinen Tricks versuchen, den Preis so weit wie möglich zu drücken, könnte es für Sie das teuerste billige Auto werden, das Sie in Ihrem Leben kaufen.

Die Strategie des Nachgebens kann auch in der Absicht eingesetzt werden, die Beziehung zu stärken, um mehr Unterstützung und Hilfe des anderen zu erhalten oder um Spannungen und Feindseligkeiten abzubauen. Sie nehmen also einen kurzfristigen Verlust in Kauf, um langfristig einen Gewinn zu erzielen („weiches Verhandeln“).

Gelegentlich wird diese Anpassungs-Strategie auch in der Absicht eingesetzt, in unwichtigeren Details erkennbar nachzugeben, um dann in zentralen Punkten Konzessionen der Gegenseite einzufordern („Jetzt sind Sie mal an der Reihe nachzugeben“).

Tipp: Vorsicht mit Konzessionen bei Verhandlungspartnern, die allein auf „Sieg“ setzen!

Ein derartiges Vorgehen kann jedoch gefährlich werden bei einem Gegenüber, das eine kompetitive Strategie (Konkurrenzstrategie) verfolgt, Sie also „besiegen“ will. Im Weltbild kompetitiv Verhandelnder ist Nachgeben ein Zeichen von Schwäche. Konzessionen von Ihrer Seite könnten der Gegenseite also das Signal geben, Sie „erfolgreich unter Druck gesetzt zu haben“, was im weiteren Verhandlungsverlauf eher zu einer Verstärkung des Drucks führen würde als zu Kulanz. Falls Ihnen das Sachergebnis nicht vollständig gleichgültig ist, müssen Sie Ihrem Verhandlungspartner dann schnell und glaubwürdig Grenzen setzen.

Basis-Strategie 3: „Besiegen“

Die kompetitive Strategie (Konkurrenz-, Wettbewerbs-Strategie) ist darauf ausgerichtet, mittels Druck, psychologischer Kriegsführung und Tricks die eigenen Ziele maximal durchzusetzen. Es geht darum, so viel wie möglich vom „Verhandlungskuchen“ abzubekommen. Dabei ist es nachrangig, was mit dem Gegenüber passiert; „Gewinnen um jeden Preis“ heißt die Devise. Diese Strategie ist also kurzfristig orientiert; langfristige Konsequenzen werden vernachlässigt. Da sie mit den Mitteln des psychologischen Drucks auf der Sach- und Beziehungsebene angewendet wird, wird sie auch „hartes Verhandeln“ genannt:

  • Wird sie gegenüber einem Verhandelnden angewendet, der die Strategie „Nachgeben“ verfolgt, führt sie fast immer zu einem vollständigen „Sieg“ in allen sachlichen Punkten.
  • Wird sie jedoch gegenüber einem anderen hart Verhandelnden angewendet, kommt es zu einem Kampf um Positionen – begleitet von erheblichen Spannungen auf der Beziehungsebene, die so weit eskalieren können, dass die Verhandlung scheitert. Wer eine solche Sieg-Strategie wählt, verzichtet zwangsläufig auf den „Mehrwert“, der durch Kooperation erzielt werden könnte.

Sehr viele Menschen wählen in jeder Verhandlung die kompetitive Strategie. Dass das zu schlechten Ergebnissen, gegebenenfalls „Pyrrhus-Siegen“, führt, haben wir bereits festgestellt.

Basis-Strategie 4: „Kooperieren“

Bei der Kooperations-Strategie wird die Verhandlung als gemeinsamer Problemlösungsprozess gestaltet, in dem ein Ergebnis erarbeitet wird, das den Interessen aller Beteiligten in optimaler Weise gerecht wird. Es geht um eine dauerhafte Beziehung zwischen beiden Parteien, die auf Geben und Nehmen sowie gegenseitigem Vertrauen beruht. Grundlage ist, dass die Interessen und Bedürfnisse des Verhandlungspartners als ebenso legitim und wichtig betrachtet werden wie die eigenen.

Ziel: Gemeinsam einen Mehrwert schaffen

Die kompetitive Strategie geht davon aus, dass die eine Seite nur das gewinnen kann, was die andere Seite verliert. Im Gegensatz dazu setzt die Kooperations-Strategie darauf, dass durch Zusammenarbeit ein gemeinsamer Nutzen erzeugt werden kann, der für beide Seiten einen „Mehrwert“ bringt. Der zur Verteilung anstehende „Kuchen“ soll vergrößert werden, sodass für alle Beteiligten letztlich ein „größeres Stück“ übrig bleibt. Ziel ist es also, alle Beteiligten zu Gewinnern zu machen. Deshalb wird diese Strategie auch Win-Win-Strategie genannt.

Das entscheidende Problem der Kooperations-Strategie ist das Informationsdilemma. Um durch kreative Optionen einen gemeinsamen Mehrwert zu schaffen, müssen die Parteien ihre Informationen offen legen. Doch: Einseitig offen gelegte Informationen können missbraucht werden, um die Gegenpartei zu übervorteilen und auszunutzen.

Bei einer Einkaufsverhandlung weist der Verkäufer daraufhin, dass aus betriebsinternen Gründen die Produktionskapazitäten derzeit nicht ausgelastet sind.

  • Dieses Wissen könnten die Parteien nutzen, um einen beidseitig vorteilhaften Vertrag zu schließen: etwa indem der Käufer eine größere Menge bestellt oder Geschäftspartner und Freunde wirbt, die sich der Bestellung anschließen und dafür günstigere Konditionen erhalten.
  • Der Einkäufer könnte dieses Wissen auch gegen den Verkäufer nutzen: etwa indem er einseitig günstigere Konditionen fordert, weil er weiß, dass der Verkäufer auf den Abschluss angewiesen ist.

Für den Umgang mit diesem Dilemma gibt es kein Patentrezept. Wenn Sie aus Angst, ausgenutzt zu werden, generell „mauern“, entgeht Ihnen nicht nur der Nutzen einer Kooperation, Sie schränken auch Ihre strategischen Möglichkeiten in Verhandlungen zu sehr ein. Wenn Sie hingegen in jeder Situation voll auf Kooperation setzen, ganz gleich, wie sich Ihr Verhandlungspartner verhält, werden Sie ebenfalls zu unbefriedigenden Ergebnissen kommen.

Der beste Weg: Seien Sie bereit, bei der Preisgabe von Informationen in Vorleistung zu treten; beginnen Sie dabei mit den weniger sensiblen Daten. Dann können Sie den Verhandlungsprozess als ein Geben und Nehmen gestalten, bei dem beide Seiten Schritt für Schritt weitere Informationen auf den Tisch legen; Vertrauen und Verständnis können entstehen.

Faustregel: Je größer das Vertrauen, desto mehr Informationen können Sie preisgeben. Überlegen Sie sich während der Vorbereitung einer Kooperations-Strategie auch, welche Informationen so sensibel sind, dass Sie sie auf keinen Fall weitergeben sollten. Auch bei Verhandlungen mit guten Geschäftsfreunden gilt: Geben Sie niemals Informationen preis, bei denen Sie sich vollständig der Gegenseite ausliefern.

Wenn Sie jedoch feststellen, dass die Gegenseite trotz Vorleistungen und wiederholter Versuche, Zusammenarbeit anzuregen und vorzuleben, nachhaltig keine Kooperationsbereitschaft zeigt, ist eine Kooperations-Strategie nicht Erfolg versprechend. In diesem Fall sollten Sie anerkennen, dass die Gegenseite offenbar nicht an einer Kooperation interessiert ist, und zu einer anderen Strategie übergehen.

Indizien für kooperative Verhandlungen, die Potenzial für „Mehrwert“ bieten, sind:

  • viele Verhandlungsgegenstände
  • variable Transaktionskosten
  • längerfristige wichtige Beziehungen
  • intensiver Austausch und Nutzung von Informationen

Indizien für distributive Verhandlungen, bei denen es vor allem um die Verteilung eines festen „Kuchens“ geht, sind:

  • nur ein Verhandlungsgegenstand
  • feste Transaktionskosten
  • keine längerfristigen Beziehungen
  • einseitige Informationen
  • nachhaltig keine Kooperationsbereitschaft beim Verhandlungspartner

Der Kompromiss: Keine Strategie, sondern eine Notlösung

Ein Kompromiss ist eine für beide Seiten halbwegs zufrieden stellende Vereinbarung, die irgendwo „auf halbem Weg“ zwischen den Positionen beider Parteien liegt. Auch bei härtestem Verhandeln wird sich irgendwann die Frage stellen, ob man die Verhandlung platzen lassen oder so weit nachgeben will, dass eine Übereinkunft möglich wird. Oft genug wird ein Kompromiss besser sein als gar keine Übereinkunft.

Ein Kompromiss ist also wichtiger Bestandteil des Verhandlungsrepertoires, wenn auf anderem Weg keine Übereinkunft erzielt werden kann – nicht weniger, aber auch nicht mehr: Sie sollten dabei jedoch beachten, dass ein Kompromiss fast immer nur die zweitbeste Lösung sein wird, da in den meisten Fällen eine gemeinsame Kooperation zu besseren Ergebnissen führen würde. Denn eine Problemlösung, die den Interessen aller beteiligten Parteien optimal gerecht werden soll, bedarf der kreativen Ideenentwicklung, wie das folgende Beispiel zeigt:

Zwei Schwestern streiten sich über eine Orange. Schließlich einigen sie sich auf einen Kompromiss: Sie kommen überein, die Frucht zu halbieren.

Die eine Schwester nimmt ihre Hälfte, isst die Orange und wirft die Schale weg. Die andere wirft stattdessen das Innere weg und benutzt die Schale zum Kuchenbacken.

Viel zu viele Verhandlungen enden mit der halben Orange für jede Seite: der reinen „Aufteilung des Kuchens“. Natürlich ist eine solche Übereinkunft fair. Sie ist jedoch nicht effektiv, weil beide Seiten weniger bekommen, als sie bei kreativer Problemlösung und Diskussion der Interessen hätten bekommen können. Sachgerechter und für beide Parteien besser als der halbherzige Kompromiss des Halbierens wäre es gewesen, wenn die eine Schwester die ganze Frucht und die andere die ganze Schale bekommen hätte.

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