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Lösungen statt Pranger: Entwickeln Sie eine konstruktive Fehlerkultur

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Die 7 Bausteine einer erfolgreichen Fehlerkultur
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Lesen Sie hier, wie Sie mit konstruktivem Fehlermanagement Fehler positiv nutzen und Ihren Erfolg dadurch ausbauen können.

Kein Zweifel, Fehler sind ärgerlich. Immer kosten sie Zeit, oft kosten sie Geld, manchmal kosten sie einen Auftrag oder einen Kunden. Deshalb werden Fehler in vielen Unternehmen verteufelt. Das Ideal des „fehlerlosen“ Mitarbeiters führt aber letztlich zum Gegenteil: Fehler werden gefördert, Eigeninitiative behindert und Motivation untergraben. Lesen Sie hier, wie Sie mit konstruktivem Fehlermanagement Fehler positiv nutzen und Ihren Erfolg dadurch ausbauen können.

Wer Fehler tabuisiert, macht einen Fehler: Die 6 klaren Vorteile einer konstruktiven Fehlerkultur

Vorteil 1: Sie fördern effizientes Arbeiten

Wenn Sie an sich oder Ihre Mitarbeiter den Anspruch stellen, perfekt zu sein und jeden Fehler in jedem denkbaren Fall zu vermeiden, dann haben Sie bereits einen großen Fehler gemacht: Dieser Perfektionismus kostet Sie eine Menge Zeit und Energie. Denn 80 % Ihrer Ergebnisse erreichen Sie in der Regel in 20 % der aufgewendeten Zeit. Je länger Sie dann noch an einer Aufgabe weiterarbeiten, desto schlechter wird der Effizienzfaktor.

 

 

Sie können aber die Effizienz Ihres Teams enorm steigern, wenn Sie das „Gut statt perfekt“-Prinzip einführen. Das bedeutet, dass im üblichen Tagesgeschäft nicht Perfektion das Ziel ist, sondern eine normal gute Qualität.

Nehmen Sie vom „Gut statt perfekt“-Prinzip nur jene (wenigen) Aufgaben aus, bei denen größtmögliche Präzision und Qualität tatsächlich wichtig sind:

  • Schlüsselaufgaben, von denen Ihr Erfolg abhängt,
  • Aufgaben, bei denen im Fall eines Fehlers besonders schwere (z. B. teure) Konsequenzen drohen,
  • Bereiche, in denen die Konsequenzen eines Fehlers nicht mehr „auszubügeln“ wären.

Von Henry Ford, der sein Automobil-Imperium aus dem Nichts aufgebaut hat, wird folgende Anekdote berichtet:

Einmal rief Henry Ford einen Manager zu sich, der durch eine übereilte Entscheidung der Firma sehr geschadet hatte. Der Manager erklärte sofort: „Selbstverständlich übernehme ich die Verantwortung für meinen Fehler und werde kündigen.“ – „Sind Sie verrückt“, antwortete Ford, „wir haben gerade eine Million Dollar in Ihre Ausbildung investiert!“

Vorteil 2: Sie fördern Kreativität und ermöglichen innovatives Arbeiten

In der heutigen schwierigen wirtschaftlichen Situation kann ein Unternehmen nur wettbewerbsfähig bleiben, wenn es flexibel auf Veränderungen reagiert und nach kreativen Lösungen sucht für neue Produkte, neue Verfahren und Kosteneinsparungen. Die Angst vor Fehlern lähmt jedoch jegliche Kreativität: Innovationen erfordern nämlich immer Veränderung. Und wer das Ziel hat, Fehler zu vermeiden, wird auch Veränderungen aus dem Weg gehen.

Jede Veränderung ist ein Risiko. Beim Status quo weiß man, was man hat: Standardisierte Verfahren sind erprobt, sodass man gegen Überraschungen meist gefeit ist. Wenn man jedoch ein neues Verfahren oder Produkt entwickelt, kann man trotz sorgfältiger Planung nie sicher vorhersagen, welche Ergebnisse dabei herauskommen. Lean Management, Just-in-time-Produktion, Gruppenarbeit und Reengineering gehören heute zu den Standardmethoden des Managements – als sie erprobt wurden, waren sie ein Wagnis.

Langfristig erfolgreich sein können Sie nur, wenn Sie bereit sind, Erfolg versprechende Risiken in Kauf zu nehmen. Und eine der Grundlagen dafür ist ein konstruktives Fehlermanagement.

Vorteil 3: Sie vermeiden das „Sündenbock-Syndrom“

Da Fehler in vielen Unternehmen „einfach nicht passieren dürfen“, geschieht typischerweise Folgendes, wenn sie dann dennoch auftreten: Man macht sich auf die Suche nach dem „Schuldigen“ oder nach einem Sündenbock, um das Geschehene zu personalisieren. Im Sinne von: Der Fehler betrifft nicht das Unternehmen/die Abteilung/das Team, sondern nur Herrn Maier! Das Ergebnis ist oftmals ein negatives Selbstwertgefühl beim Betroffenen („Ich Versager“, „Ich hab es wieder mal verbockt“), das die Arbeitsmotivation verringert und das Bedürfnis erhöht, zukünftige Risiken (ein erneutes „Scheitern“) in jedem Fall auszuschließen.

Vorteil 4: Schnelle Gegenmaßnahmen erleichtern die Fehlerbehebung

„Wer einen Fehler gemacht hat und ihn nicht korrigiert, begeht einen zweiten“ (Konfuzius): Oftmals ist es ja nicht der Fehler selbst, der großen Schaden anrichtet; der eigentliche Schaden entsteht durch das „Aussitzen“. So lange aber das Eingeständnis von Fehlern als Schwäche gilt und negative Reaktionen zur Folge hat, werden Mitarbeiter dazu verleitet, ihre Fehler so lange wie möglich zu vertuschen. Eine funktionierende Fehlerkultur dagegen sorgt dafür, dass Fehler direkt behoben werden können.

Vorteil 5: Sie konzentrieren Ihre Energie auf die Suche nach einer Lösung

Die herkömmliche Fehlerkultur fragt: „Wer ist schuld?“ und „Warum haben Sie das gemacht?“ Damit geht die Energie in die Rückschau: in die Suche nach einem Schuldigen und bei dem Schuldigen in die eigene Verteidigung. Hilfreicher ist in solch einem Moment der Blick nach vorn, wenn die Energie darauf verwendet wird, mithilfe von Wie- oder Was-Fragen eine bestmögliche Lösung für das Problem zu finden!

Vorteil 6: Sie nutzen die große Chancen von Fehlern, nämlich – daraus zu lernen

Wenn Sie Fehler tabuisieren, verzichten Sie auf wichtige Lernchancen, die Ihnen und Ihrem Unternehmen helfen können, besser zu werden. Denn die meisten Fehler werden nicht (nur) durch persönliches Fehlverhalten verursacht, sondern weisen auch auf eine Schwäche im System hin. Indem Sie den Fehler sorgfältig aufgearbeiten und nach Lösungen suchen, wie der Fehler in Zukunft vermieden werden kann, optimieren Sie zugleich das Gesamtsystem. Konstruktiver Umgang mit Fehlern führt daher zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess („Toyota-Prinzip“).

Genug gute Gründe, um über einen anderen Umgang mit Fehlern auch in Ihrem Unternehmen nachzudenken? Sofern dort Fehler noch geächtet und Verantwortliche sanktioniert werden, kann Ihnen eine Auseinandersetzung mit diesem Thema bedeutende Fortschritte in Mitarbeitermotivation, Qualität und Produktivität bringen.

Lösungssuche, Offenheit, Werte und Vorbild: 7 Bausteine für einen offenen Umgang mit Fehlern

1. Baustein: Stellen Sie verbindliche Leitwerte auf

Ein Fehler liegt dann vor, wenn das tatsächliche Handeln eines Mitarbeiters vom „Soll“ abweicht. Damit Mitarbeiter feststellen können, wann sie einen Fehler gemacht haben, müssen sie dieses „Soll“ – die Werte des Unternehmens – kennen. Dazu zählt natürlich die konstruktive Einstellung zu Fehlern, aber auch andere wichtige Leitwerte wie die Einstellung zu Risiken, Innovationen, Teamarbeit und Eigeninitiative sowie soziale Standards. Ein Praxis-Beispiel:

Ein Einkäufer in einem Handelsunternehmen erwirbt einen Posten T-Shirts zu einem sehr günstigen Preis. Hinterher stellt sich heraus, dass diese Ware in Nordkorea von Kindern unter den Bedingungen moderner Sklaverei produziert wurde. Wenn nun die Medien diese Geschichte recherchieren und einen negativen Bericht, ggf. sogar mit Boykottaufruf, veröffentlichen, ist der Aufruhr groß. In vielen Firmen wird der Einkäufer dann für seinen „Fehler“ büßen müssen: Er hätte doch wissen müssen, dass derartige Ware inakzeptabel ist.

Der eigentliche Fehler liegt hier aber beim Unternehmen, das wohl nicht deutlich genug kommuniziert hat, dass bestimmte soziale Standards in jedem Fall eine höhere Priorität besitzen als der Profit. Eine solche Einstellung ist nämlich keinesfalls „selbstverständlich“.

2. Baustein: Verteilen Sie klare Kompetenzen

Sorgen Sie dafür, dass jeder Mitarbeiter seinen Entscheidungsrahmen genau kennt. Welche Kompetenzen hat er? In welchen Bereichen wird von ihm Eigeninitiative verlangt? Welche Risiken kann er in eigener Verantwortung eingehen, bei welchen Risiken hat er sich rückzuversichern – und bei wem? Achten Sie darauf, dass ihm ein Bereich bleibt, in dem er eigenverantwortlich Entscheidungen treffen kann. Das schützt vor stupider Routine, die zu Leichtfertigkeit und vor allem Demotivation führen kann.

Bedenken Sie: Je mehr Regeln Unternehmen aufstellen, desto mehr verkommt die Eigenverantwortung des Mitarbeiters zur reinen Sorgfaltspflicht (Reinhard K. Sprenger, Motivationsexperte).

3. Baustein: Funktioniert das System?

Anstatt Fehler allein als persönliches Fehlverhalten von Mitarbeitern zu begreifen, sollten Sie auch die Umstände untersuchen (siehe unten: simplify-Checkliste „Leitfragen zur Fehleranalyse“). Oftmals haben Arbeitsbedingungen bzw. Organisationsstrukturen den Fehler (mit-)verursacht – z. B. unklare Kompetenzen, fehlende Kontrollinstanzen, Arbeitsüberlastung, ungeeignete Schnittstellen. Persönliche Fehlleistungen können nicht zu 100 % verhindert werden; systembedingte Fehlerquellen sollten Sie jedoch mithilfe einer gründlichen Fehleranalyse abstellen.

Bei schwerwiegenderen Fehlern, die sich nicht eindeutig „erklären“ (und für die Zukunft verhindern) lassen, lohnt es sich, eine Arbeitsgruppe ggf. mit Unterstützung von externen Beratern mit der Fehleranalyse zu betrauen.

simplify-Check: Leitfragen zur Fehleranalyse

  • Wo hat der Fehler seinen Anfang genommen?
  • Was hat der Mitarbeiter getan, um den sich abzeichnenden Fehler doch noch zu vermeiden/zu entschärfen?
  • Ist dem Mitarbeiter dieser Fehler schon einmal passiert?
  • Ist anderen Mitarbeitern dieser Fehler schon öfter passiert? Wie wahrscheinlich ist es, dass auch anderen Mitarbeitern dieser Fehler unterläuft?
  • Warum passiert dieser Fehler öfter?
  • Wie groß ist die Gefahr, dass dem Mitarbeiter ein ähnlicher Fehler erneut unterläuft?
  • Wie kann der Mitarbeiter dem vorbeugen?
  • Wie kann die Organisation dem vorbeugen?
  • Kann gegebenenfalls eine Kontrollinstanz zwischengeschaltet werden? Wenn ja: Wer könnte das sein?
  • Welche systembedingten Störfaktoren haben zu dem Fehler beigetragen bzw. den Schaden vergrößert?
  • Ist es möglich, diese Störquellen auszuschalten? Wenn ja: wie?

4. Baustein: Nicht Schuldige, sondern Lösungen suchen

Im Zentrum einer konstruktiven Fehlerkultur steht die lösungsorientierte Fehlerbearbeitung. In jeder akuten Krise geht es zunächst darum, die „Fehlerkosten“ zu minimieren. Nicht der Schaden, der bereits eingetreten ist, sollte im Mittelpunkt des Interesses stehen (daran lässt sich nämlich nichts mehr ändern), sondern die Vermeidung weiterer Kosten. Fragen Sie also zuerst: Wie können wir den drohenden Schaden minimieren? Wie können wir verhindern, dass sich der Schaden wiederholt?

Wenn Sie mit dem verantwortlichen Mitarbeiter sprechen, sollten Sie auf Drohungen oder Vorwürfe verzichten und die Lösungskompetenz des Mitarbeiters aktivieren: „Wie, denken Sie, können wir einen solchen Fehler in Zukunft vermeiden?“, „Was können wir tun, um den eingetretenen Schaden so gering wie möglich zu halten?“

Eine solche zukunftsorientierte Aufarbeitung des Fehlers wird unmöglich, wenn die Aufmerksamkeit der Beteiligten darauf gerichtet ist, einen „Schuldigen“ zu benennen bzw. die Schuld von sich selbst abzulenken. Insbesondere sollten Sie es nicht hinnehmen, wenn Teams Ihnen statt einer Lösung für eine Fehlleistung einen Sündenbock präsentieren.

5. Baustein: Fordern Sie Offenheit ein

Eine konstruktive Fehlerkultur fördert das frühzeitige Erkennen und Benennen von Fehlern. Sie sollten daher einerseits verlangen, dass Ihre Mitarbeiter sich kritisch mit den eigenen Entscheidungen auseinander setzen, um Fehler rechtzeitig zu erkennen, und andererseits einfordern, dass begangene Fehler offen gelegt werden. Das Verheimlichen und das Vertuschen von Fehlern sind die schlimmsten Feinde einer konstruktiven Fehlerkultur.

Es ist daher ganz wichtig, dass den Mitarbeitern vermittelt wird, dass es nicht schadet, Fehler einzugestehen. Deshalb sollten Sie mit Blick auf Sanktionen nachsichtig sein, wenn ein Mitarbeiter von selbst auf Sie zukommt und einen Fehler ehrlich eingesteht. Das Vertuschen von Fehlern hingegen (also der Verstoß gegen die Leitwerte der Fehlerkultur des Unternehmens) sollte in jedem Fall ernste Konsequenzen nach sich ziehen.

6. Baustein: Zweimal ist einmal zu viel – Wiederholungen vermeiden

Wichtig ist, dass aus Fehlern gelernt wird. Man darf Fehler machen, muss dann aber die richtigen Konsequenzen ziehen. Joachim Hensel, Leiter Personalpolitische Grundsatzfragen bei BMW, fasst diese Forderung so zusammen: „Ein Fehler darf passieren, möglichst aber kein zweites Mal und auf jeden Fall nicht dreimal!“ Wer – sei es aus mangelnder Kritikfähigkeit oder aus Inkompetenz – nicht in der Lage ist, schädliches Verhalten zu ändern, ist auf Dauer wohl für kein Unternehmen tragbar.

simplify-Tipp: Arbeitsrechtliche Konsequenzen

Ruhig zu bleiben mag im ersten Ärger emotional schwer fallen, ist aber der einzig logische und faire Maßstab. Wenn ein Mitarbeiter mit leicht fahrlässigem Verhalten einen hohen Schaden verursachen kann, sagt das nichts über das Maß seines Fehlverhaltens aus, sondern nur darüber, dass er eine wichtige Position im Unternehmen bekleidet. Und dafür dürfen Sie ihn nicht bestrafen.

Um das persönliche Verschulden einschätzen zu können, sollten Sie sich fragen:

  • War der Fehler überhaupt vermeidbar?
  • Wurde der Fehler vorsätzlich begangen?
  • Wurde der Fehler grob fahrlässig begangen?
  • Wie sehr wurde der Fehler durch systembedingte Aspekte mitverursacht?
  • Wurde derselbe Fehler zum wiederholten Mal begangen?
  • Hat der Mitarbeiter den Fehler offen eingestanden, oder hat er ihn zu verheimlichen versucht?
  • Hat der Mitarbeiter seinen Fehler eingesehen? Scheint er daraus (die richtigen!) Konsequenzen ziehen zu wollen?

Eine weitere Möglichkeit, zu verhindern, dass sich Fehler wiederholen, ist es, typische Fehler im Unternehmen zu kommunizieren (per Mitarbeiterzeitung, Forum, Seminar), damit andere Mitarbeiter aus diesen Fehlern lernen können, ohne sie selbst begehen zu müssen. Deshalb ist die Dokumentation von „Worst-practice-Fällen“ mindestens ebenso wichtig wie die weit verbreitete Orientierung an „Best-practice-Fällen“. In größeren Unternehmen ist dazu eine Anonymisierung der Betroffenen erforderlich, die Methode aber dennoch wirkungsvoll.

Achten Sie aber darauf, diese Fälle als „Lernchance“ und nicht als „Abschreckung“ darzustellen.

7. Baustein: Vorbild wirkt am besten

Eine konstruktive Fehlerkultur können Sie nicht per Dienstanweisung einführen. Organisationskultur wird in Unternehmen nämlich nicht über die „Papierform“ geschriebener Unternehmensleitbilder geprägt, sondern durch das vorgelebte Verhalten der Führungskräfte. Voraussetzung für das Entstehen einer konstruktiven Fehlerkultur in Ihrem Bereich ist daher, dass Sie mit gutem Vorbild vorangehen und konstruktiv mit Fehlern umgehen.

Viele Führungskräfte verzeihen sich selbst z. B. keine Fehler. Wenn sie dann doch einmal einen Fehler gemacht haben, hadern sie lange mit sich selbst und zeigen das ihrer Umwelt durch schlechte Laune oder indem sie ihre Wut auf sich selbst an anderen auslassen. Wie ist das bei Ihnen? Können Sie Ihren Ärger über einen eigenen Fehler abschalten, sich „vergeben“ und sich einer Lösung zuwenden?

Entwickeln Sie eine konstruktive Einstellung gegenüber Fehlern. Wie gesagt: Nur wer nichts macht, macht keinen Fehler – aber auch nichts richtig.

Achten Sie darauf, diese Einstellung auch nach außen zu vermitteln. Die glaubwürdigste Art und Weise, eine konstruktive Fehlerkultur einzuführen, ist es, offen und sachlich, ohne falsche Selbstbezichtigungen, lösungsorientiert über eigene Fehler zu sprechen, anstatt die eigene Verantwortung zu verdrängen oder Fehler zu verheimlichen. Das ist sicherlich nicht immer angenehm – aber die einzige effektive und betriebswirtschaftlich vertretbare Lösung. Jede Wette: Ihre Autorität wird durch eine solche Offenheit steigen, und die Ergebnisse werden beeindruckend sein.

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