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So gelingt es Ihnen, schlechte Nachrichten zu übermitteln

4 2 Beurteilungen
Kommunikation im Unternehmen
Urheber: vege | Fotolia

Von Marion Steinbach,

Schlechte Nachrichten gibt es immer wieder: Stellenstreichungen, Standortschließungen oder die Auflösung einzelner Teams oder Unternehmensbereiche. Für die interne Kommunikation bedeuten diese Nachrichten oft eine echte Herausforderung. Wer muss wann wie informiert werden? Welche ist die beste Art, die Nachricht zu übermitteln? Worauf muss dabei geachtet werden?

Gerade bei der Übermittlung von „bad news“ ist besondere Sorgfalt gefragt. Erfahren Sie jetzt, wie Sie

  • mit solchen Nachrichten umgehen,
  • das Informationsbedürfnis der Mitarbeiter befriedigen und
  • gleichzeitig die schlimmsten Fallen vermeiden.

Gibt es ein richtiges Timing für „bad news“?

Eines ist klar: Schlechte Nachrichten fallen in den wenigsten Fällen vom Himmel. Wenn nicht gerade eine Naturkatastrophe das Unternehmen trifft, kündigen sich schlechte Nachrichten auch für die Mitarbeiter wahrnehmbar vorher an. Deshalb ist das richtige Timing für die Übermittlung der schlechten News ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Prioritäten setzen: So finden Sie den passenden Zeitpunkt


Ein Beispiel: In einem Unternehmen wird ein bestimmter Teilbereich geschlossen. Alle Mitarbeiter, die dort arbeiten, werden entlassen. Im Verkauf gibt es Kollegen, die zwar nicht entlassen werden, aber vorrangig Produkte aus dem betroffenen Bereich verkaufen, die jetzt aus dem Sortiment genommen wer- den. Die Finanzabteilung wird um Unterstützung gebeten, damit der Verkauf möglicherweise auf die Produkte höhere Rabatte geben kann, um den Abverkauf zu unterstützen.

Priorität 1: Mitarbeiter, die direkt betroffen sind. Informieren Sie zuerst die, die entlassen werden, sobald die Schließung sicher ist.

Priorität 2: Finanzabteilung. Denn sobald die Mitarbeiter, die die Produkte ausverkaufen sollen, informiert sind, wollen sie Genaueres zur Rabattierung wissen. Daher muss die Finanzabteilung hierzu schon konkrete Zahlen liefern können. Priorität 3: Mitarbeiter, die indirekt betroffen sind. Dazu gehören die Kollegen, die Produkte verkaufen, welche aus dem Sortiment genommen werden.

Tipp: Fragen Sie sich, wer am stärksten von der schlechten Nachricht betroffen ist. Diesen Personenkreis informieren Sie auf jeden Fall zuerst. Alle anderen Bereiche oder Mitarbeiter sollten zwar möglichst schnell im Anschluss, aber auf jeden Fall nach den unmittelbar Betroffenen informiert werden.

2 Faustregeln für ein gutes Timing

1. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter erst dann, wenn es belastbare Fakten und echte Entscheidungen gibt. Ein zu frühes Informieren ist gefährlich, weil Sie viele Fragen nicht beantworten können, Entscheidungen fehlen oder vielleicht noch nicht endgültig sind. Das schürt Unsicherheit.

2. Warten Sie jedoch zu lange, gibt es vielleicht schon Gerüchte. In diesem Fall haben Sie keine Kontrolle mehr über die Informationen und jagen im Zweifel nur noch dem Flurfunk hinterher. Allerdings gibt es das perfekte Timing nur selten. Diese Faustregeln helfen Ihnen aber, den richtigen Zeitpunkt zu finden: Sobald es tragfähige Entscheidungen gibt und Sie auch Perspektiven zeigen können, sollten Sie die Betroffenen so schnell wie möglich informieren. So gelingt es Ihnen, Ihr wichtigstes Ziel zu erreichen, nämlich die Informationshoheit von Anfang an zu behalten.

Wer muss was wissen?

Eine schlechte Nachricht kann eine ziemlich komplexe Angelegenheit sein. Für den einen bedeutet sie den Verlust des Arbeitsplatzes, für jemanden in einem anderen Bereich, dass sich seine Arbeit verändert, für einen Dritten, dass er in seinem Arbeitsumfeld erhebliche Einsparungen umsetzen muss. Jeder dieser Mitarbeiter braucht daher andere Informationen, um weiterarbeiten zu können oder um sich damit auseinanderzusetzen, dass es für ihn in Ihrer Firma keine Zukunft mehr gibt.

Klären Sie also von Anfang an,

  • welche unterschiedlichen internen Zielgruppen Sie haben und
  • welche Informationsbedürfnisse diese verschiedenen Zielgruppen jeweils aufweisen.

Am besten ist es, Sie brechen die Nachricht vom großen Ganzen in kleinere Details herunter. Achten Sie jedoch darauf, die einzelnen Zielgruppen nicht mit zu vielen unwesentlichen Einzelheiten zu verwirren.

Informieren Sie persönlich, per Brief oder digital?


Auch wenn es für den Überbringer der Nachricht schwierig ist: Teilen Sie schlechte Nachrichten in jedem Fall persönlich mit. Persönlich heißt in diesem Zusammenhang nicht unbedingt individuell. Personalversammlungen oder Abteilungsbesprechungen eignen sich ebenso dazu. Lesen Sie, welche 2 Vorteile die persönliche Übermittlung hat:

1. Sie sehen die Reaktion der Empfänger Ihrer Nachricht. Schauen Sie genau auf die Körpersprache, die Gestik und Mimik. Ist Ihre Botschaft angekommen? Löst sie Widerstand aus?

2. Sie können Ihre Kernbotschaft unmittelbar und persönlich ergänzen. Geben Sie auf jeden Fall Raum für Fragen. So kommunizieren Sie nicht nur zusätzliche Informationen, sondern Sie erkennen an den Fragen auch, ob Missverständnisse entstanden sind, die Sie gleich ausräumen können.

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Aber: Natürlich können Sie der persönlichen Übermittlung schriftliche Informationen folgen lassen. Wenn die Nachricht komplex ist oder die Folgen in verschiedenen Schritten, durch unterschiedliche Bereiche oder auch über längere Zeit hinweg abgearbeitet werden müssen, dann kann es hilfreich sein, die persönliche Nachricht um schriftliche Informationen zu ergänzen.

Tipp: Wenn bei Ihnen ein solcher Fall eintritt, schaffen Sie einen eigenen Bereich im Intranet. Stellen Sie regelmäßig Informationen ein, aktualisieren Sie und geben Sie den Mitarbeitern vor allem die Chance, Fragen zu stellen. Beantworten Sie diese individuell und nehmen Sie sie als Aufhänger, um in Ihrem Intranet diesen Themenbereich abzuarbeiten.

Wenn Ihr Unternehmen mehrere Standorte hat und Sie Informationen an viele Mitarbeiter dennoch gleichzeitig übermitteln möchten, bieten sich Videkonferenzsysteme an. Klar, die persönliche Präsenz vor Ort ist auf jeden Fall vorzuziehen. Trotzdem können solche Systeme eine sinnvolle Alternative sein. Denn nur so ist Ihr Firmenchef in der Lage, an mehreren Orten individuelle Fragen zu beantworten.

Falls Sie sich für diese Alternative entscheiden, dann sorgen Sie dafür, dass vor Ort eine Führungskraft anwesend ist, die weitere Fragen im Anschluss an die Videokonferenz – auch nach einer Fragerunde mit dem Chef – beantworten kann. Denn obwohl Videokonferenzen eine relativ große Nähe schaffen, kommen sie an eine echte, persönliche Präsenz nur bedingt heran. Für die Mitarbeiter bedeutet dies möglicherweise eine Hürde für ihre Fragen.

Überbringen Sie die schlechte Nachricht kurz, knapp, informativ und klar


Wenn Sie eine schlechte Nachricht übermitteln, ist es entscheidend, dass die Betroffenen den Inhalt schnell und richtig verstehen. Für die Formulierung – gleichgültig, ob für die persönliche Übermittlung oder die ergänzenden schriftlichen Informationen im Nachgang – gilt daher:

  • Reduzieren Sie Ihre Aussagen auf das Wesentliche.

  • Formulieren Sie jeden Satz kurz, klar und prägnant.

  • Reden Sie nicht drum herum und beschönigen Sie nichts.

  • Sparen Sie sich Verschachtelungen und komplizierte Sätze.

Da Sie in den meisten Fällen eine schriftliche Vorlage für Ihre Ansprache vorbereiten, lesen Sie Ihren Text noch einmal Korrektur. Konzentrieren Sie sich nur auf die sprachlichen Aspekte. Fragen Sie sich selbst: Ist das, was ich sage, für alle verständlich? Besteht irgendwo Interpretationsspielraum oder Raum für Missverständnisse? Überarbeiten Sie die fraglichen Passagen.

Leitfragen: Schlechte Nachrichten in der internen Kommunikation

Wenn Sie vor der Situation stehen, eine schlechte Nachricht übermitteln zu müssen, können Ihnen die nachfolgenden Leitfragen helfen.

  • Wann–in Bezug auf die getroffenen Entscheidungen – müssen die Mitarbeiter informiert werden?
  • Gibt es unterschiedliche Zielgruppen, für die die Informationen relevant sind?
  • Sind verschiedene Gruppen von Mitarbeitern in unterschiedlicher Weise von den schlechten Nachrichten betroffen?
  • Wer braucht welche Informationen?
  • Wie übermittle ich die Inhalte (persönlich, digital, per Brief)?
  • Welche ergänzenden Informationen kann ich zum Beispiel im Intranet zur Verfügung stellen?
  • Wie gehe ich mit Mitarbeitern an anderen Standorten um?
  • Wie formuliere ich die schlechte Nachricht konkret?
  • Wie und wann bin ich / ist der Chef anschließend für Rückfragen erreichbar? Muss ich möglicherweise dafür die Terminplanung umstellen?

Fazit: „Schlechte Nachrichten gehören zum Leben dazu.“

So hat es Mahatma Gandhi einmal sehr treffend formuliert. Wenn Sie für Ihre schlechten Nachrichten die wichtigsten Spielregeln befolgen, erleichtern Sie den Mitarbeitern Verstehen und Verständnis für die Lage. Das ist die Voraussetzung dafür, dass Unruhe und Verunsicherung erst gar keine Chance haben, sondern die Mitarbeiter mit Ihnen die neuen Wege beschreiten und motiviert weiterarbeiten.

 

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