Das Eisberg-Modell: So entschärfen Sie Konflikte in Ihrem Team

Könnten Sie sich vorstellen, einen kompletten Arbeitstag pro Woche nur der Lösung von Konflikten zu widmen?

Nach einer amerikanischen Studie verwenden Führungskräfte durchschnittlich 20 % ihrer Arbeitszeit auf die Lösung von Konflikten. Wie gut Sie Konflikte vermeiden, aufdecken und bearbeiten, ist also ein wichtiges Element der Führungseffektivität.

Konflikte bieten zwar auch Chancen, sie sind aber für jedes Unternehmen und jedes Team potenziell gefährlich. Durch die Dynamik der Konflikt-Eskalation kann aus einer kleinen Meinungsverschiedenheit ein Krieg bis aufs Messer entstehen.

3 Schritte: So reagieren Sie richtig auf Streitigkeiten und lösen Konflikte 

1. Schritt: Stellen Sie fest, ob es sich wirklich um einen Konflikt handelt

Nur ein Sachproblem – oder ein Konflikt?

Wichtig ist, dass nicht jedes Sachproblem sofort zum „Konflikt“ aufgebauscht wird.

Faustregel: Ein Konflikt ist immer auch emotional aufgeladen. Nicht mehr die konkrete Problemlösung steht dann im Blickpunkt der Beteiligten, sondern (je nach Eskalation) der Impuls, „sich durchzusetzen“, „es dem anderen zu zeigen“ oder „den anderen fertig zu machen“.

Wenn sich ein Problem erst einmal so weit zugespitzt hat, dann ist ein Konflikt entstanden, der nach den Regeln konstruktiver Konfliktbearbeitung aufgelöst werden muss.

Definition: Was ist ein Konflikt?

Die anerkannte Definition für „Konflikt“ stammt von Friedrich Glasl. Danach liegt ein Konflikt vor, wenn

• eine oder mehrere Parteien
• in der Interaktion (im Handeln) mit anderen
• eine Unvereinbarkeit im Denken, Wahrnehmen oder Wollen empfinden,
• die sie als Beeinträchtigung ihrer eigenen Möglichkeiten erleben.

Ein Konflikt besteht also einerseits aus dem Empfinden einer Unvereinbarkeit und andererseits aus dem Handeln eines anderen, das – zu Recht oder zu Unrecht – als eine Beeinträchtigung der eigenen Ziele, Gefühle oder Interessen empfunden wird.

Je stärker ein Konflikt eskaliert, desto mehr hat er sich von dem eigentlichen Problem gelöst und ist zu einem Bündel verschiedener Konfliktthemen geworden.

Konfliktarten: Offene und latente Konflikte

Einen Konflikt können Sie allerdings erst dann wirklich bearbeiten, wenn die Beteiligten einsehen, dass er entstanden ist und sie darin emotional engagiert sind (offener Konflikt).

Nicht selten schwelen Konflikte unter der Oberfläche und werden von den Beteiligten ignoriert oder geleugnet (latenter Konflikt):

• „Wir haben zwar von Zeit zu Zeit Meinungsverschiedenheiten, aber das ist doch ganz normal – so schlimm ist das auch wieder nicht.“

Der richtige Umgang mit latenten Konflikten: So lösen Sie unterschwellige Ärgernisse

Wenn Sie das Gefühl haben, dass ein latenter Konflikt die Arbeitsfähigkeit zu sehr belastet, decken Sie ihn auf – beispielsweise indem Sie den „Dampf unter dem Kessel erhöhen“:

• Setzen Sie Tabuthemen (etwa die Arbeitsverteilung) auf die Tagesordnung, und verlangen Sie eine konkrete Vereinbarung. Geben Sie sich nicht mit diplomatischen Floskeln („Jeder bringt sich angemessen ein“) zufrieden.
• Wenn Sie Beziehungskonflikte vermuten, können Sie die betreffenden Mitarbeiter in einem Team zusammenfassen und unter Zeitdruck einer anspruchsvollen Aufgabe aussetzen. Dadurch werden die verdeckten Vorbehalte mit Sicherheit offen ausbrechen. Sie können sie daraufhin konstruktiv bearbeiten und endgültig bereinigen.

Tipp: Konflikte sollten Sie allerdings nur dann an die Oberfläche bringen, wenn Sie sich sicher sind, mit den offenen Konflikten anschließend auch konstruktiv umgehen zu können. In besonders schwierigen Fällen können Sie gegebenenfalls externe Experten unterstützen, z. B. Wirtschaftsmediatoren oder Teamcoaches.

2. Schritt: Wählen Sie eine konstruktive Strategie, um den Konflikt richtig zu lösen

Ist der Konflikt erst einmal an der Oberfläche, gelten 2 wichtige Verhaltensregeln:

• Vermeiden Sie typische eskalierende Verhaltensweisen.
• Verfolgen Sie bewusst eine konstruktive Konfliktstrategie.

Kampf- oder Fluchtverhalten hilft bei Streitigkeiten nicht

Konflikte bedeuten großen Stress für die Beteiligten, da die Situation als gefährlich und belastend erlebt wird. Stress und das Gefühl von Gefahr führen uns instinktiv in den Kampf- oder-Flucht-Modus, ein Überlebensprogramm aus der Urzeit.

In diesem emotionalen Zustand ist unser Gesichtsfeld verengt, Differenzierungen werden gemieden und Zwischentöne überhört. Ob wir die Flucht oder den Kampf wählen, ist von der Situation und vom individuellen Charakter abhängig.

Fluchtverhalten ist eine naheliegende Reaktion auf Gefahr: Erst einmal weg und sich in Sicherheit bringen. Der Konflikt wird verdrängt, einer offenen Thematisierung und Konfliktklärung wird ausgewichen.

Wenn die Flucht nicht mehr möglich ist, weil man sich in die Enge gedrängt fühlt, der Kampf aber dennoch keine Option ist (etwa weil die Position zu schwach ist), folgt aus dem Fluchtverhalten oft das Nachgeben bzw. die Unterwerfung.

Gibt jemand jedoch nach, handelt er einseitig gegen seine Interessen. Und er zeigt seinem Konfliktpartner, dass dieser nur genügend Druck machen muss, um seine Interessen einseitig auf Kosten des anderen befriedigen zu können.

Dadurch verstärkt der Nachgebende für den anderen den Anreiz, zukünftig wieder eine Lösung auf seine Kosten anzustreben – es ist ja so einfach.

Entscheidet er sich hingegen für den Kampf, versucht er also, den Gegner so weit unter Druck zu setzen, dass dieser nachgibt und sich einseitig unterordnet, riskiert der „Kämpfer“ eine weitere emotionale Zuspitzung und Eskalation des Konflikts. Wenn zwei „Kämpfer“ aufeinandertreffen, kann ein Konflikt bis zur gegenseitigen Vernichtung ausarten.

Die einzige Chance zur Konfliktlösung besteht also darin, beide Verhaltensmuster bewusst zu vermeiden und eine lösungsorientierte Herangehensweise zu wählen, bei der Sie einen Weg finden, der sowohl die Bedürfnisse des einen als auch die des anderen ausreichend befriedigt: einen Kompromiss.

Berücksichtigen Sie bei der Konfliktlösung zunächst Interessen – nicht Macht oder Recht

In Konflikten stehen den Beteiligten drei Konfliktstrategien zur Auswahl:

• die Machtstrategie,
• die Rechtstrategie und
• die Interessenstrategie.

1. Die Machtstrategie

Oft genug wird in Konfliktsituationen automatisch die Machtstrategie verfolgt: Man versucht, die andere Seite zum Nachgeben zu zwingen („Machen Sie es so, ich will darüber nicht diskutieren!“). Ergebnisse sind beim jeweiligen Verlierer Frustration und ein Bedürfnis nach Rache.

Wer in einem Konflikt erlebt, dass er seine Position nur wegen fehlender Macht aufgeben musste, wird alles daransetzen, das für die Zukunft zu vermeiden – indem er:

• seine Macht steigert (etwa durch Koalitionen)
• die Machtposition der Gegenseite beschädigt (beispielsweise durch Intrigen, Mobbing, unzuverlässige Zuarbeit)

2. Die Rechtstrategie

Bei der Rechtstrategie wird der Konflikt danach entschieden, wer „Recht hat“, wer sich also auf Gesetze und objektive Normen berufen kann. Wer „Unrecht hat“, muss dann seine Position aufgeben.

Bei dieser Strategie ist der Sieg der einen Partei durch objektive Normen legitimiert – insoweit ist das Ergebnis eher akzeptabel als die offene Anwendung von Macht.

Doch auch diese Strategie hinterlässt Sieger und Besiegte, also in der Regel beschädigte Beziehungen und Frustration.

3. Die Interessenstrategie

Bei der Interessenstrategie werden die Fragen „Wer ist mächtiger?“ und „Wer hat das Recht auf seiner Seite?“ ignoriert.

Im Fokus stehen vielmehr die Interessen der Konfliktbeteiligten. Es wird eine Lösung gesucht, die den Interessen beider Seiten gerecht wird und mit der beide leben können. Oft müssen die Beteiligten dabei nicht einmal Abstriche (Kompromisse) machen, sondern durch geschicktes Aushandeln kann eine Lösung gefunden werden, die beiden einen Vorteil bringt.

Denn: Eine Interessenlösung hinterlässt keine Verlierer und damit auch kein Potenzial für zukünftige Konflikte.

Konstruktives Konfliktmanagement bedeutet also, zunächst immer eine interessengerechte Lösung zu suchen. Nur wenn eine solche nicht möglich ist, sollten Sie auf die anderen Strategien zurückgreifen – vorzugsweise auf die Rechtstrategie.

3. Schritt: Lösen Sie mithilfe des Eisberg-Modells den Konflikt

Wenn Sie einen Konflikt beenden wollen, müssen Sie das Konfliktpotenzial auflösen. Sie müssen also den Konflikt aus der Welt schaffen – und nicht nur einen „Stellvertreterkrieg“ beenden.

Oft sind die diskutierten Streitfragen nicht das tatsächliche Problem: Der vordergründige Konflikt verdeckt vielmehr einen Hintergrundkonflikt, der das Handeln der Personen letztlich bestimmt.

Ein Beispiel:

Ein Teammitglied beschwert sich darüber, dass ein Kollege seine Berichte unvollständig und verspätet abgibt. Der Kollege verspricht, das zu ändern, tut aber nichts (sichtbarer Konflikt). Der eigentliche Grund für dessen Handeln ist, dass ihm der ganze „Papierkram“ unwichtig ist und er lieber „am Kunden“ arbeitet (Hintergrundkonflikt/Interessenebene). Er sagt das jedoch nicht offen, weil er es seiner Umgebung recht machen will. Die Aussage „Das ist doch nicht so wichtig“ ist für ihn nicht akzeptabel (Persönlichkeitsebene).

Das Eisberg-Modell

Mit Konflikten ist es wie mit Eisbergen: Nur der kleinste Teil der Konfliktursachen ist sichtbar. Die sichtbare Spitze ist fast immer ein Sachkonflikt, denn in unserer Kultur der professionellen Sachlichkeit werden andere Konflikte mit Stellvertreterkriegen auf der Sachebene getarnt.

Man empfindet z. B. ein Teammitglied als Konkurrenten um die Projektleiterstelle. Deswegen kritisiert man alle seine Vorschläge – gute Gegenargumente finden sich immer! Hier hilft es gar nichts, eine Lösung für den Sachstreit zu finden, denn die Sachebene ist nur Mittel zum Zweck. Für eine nachhaltige Lösung muss das Konkurrenzproblem angegangen werden.

Das Eisberg-Modell zeigt 4 verschiedene Tiefenebenen von Konflikten:

1. Oberste Ebene: Sachkonflikte

Auf oberster Ebene, sozusagen sichtbar an der Oberfläche, sind die Sachkonflikte. Dazu gehören:

• fehlende oder fehlerhafte Informationen (Sachverhaltskonflikt)
• Meinungsverschiedenheiten über das richtige Ziel, über den geeigneten Weg dorthin (Methodenkonflikt)
• Uneinigkeit über die Verteilung von Nutzen (Interessenkonflikt)

Diese Konflikte sind meistens gut sichtbar und werden bereitwillig offen angesprochen.

2. Die Ebene der Spielregeln und der „Geschäftsordnung“

Darunter liegt die Ebene der Spielregeln bzw. der „Geschäftsordnung“ mit den Fragen:

• „Wie gehen wir miteinander um?“
• „Wie gehen wir vor?“.

Typische Spielregeln lauten:

• Entscheidungsprinzipien (Mehrheitsentscheidung oder Konsens)
• Rederecht
• Vertraulichkeit
• Offenheit
• usw.

Zu dieser Konfliktebene gehören auch Rollendefinitionen: „Was darf ein Teamleiter?“

3. Die Ebene der Beziehungskonflikte

Noch tiefer liegen die Beziehungskonflikte. Dazu zählen die Fragen:

• „Wer mit wem?“
• „Wie stehen wir zueinander?“

In diesen Bereich gehören Themen wie:

• Macht/Ohnmacht
• Dominanz/Unterordnung
• Nähe/Distanz
• Sympathie/Antipathie

Hierzulande gilt es in Unternehmen meist immer noch als „unprofessionell“, offen über die Beziehungen zu reden. Deshalb werden gerade Beziehungsprobleme oft hinter Sachproblemen versteckt.

4. Die unterste Konfliktebene: Intrapersonal

Die unterste Konfliktebene ist die intrapersonale Ebene, also die der (größtenteils unbewussten) Persönlichkeitsdynamik der Konfliktbeteiligten.

Persönliche Prägungen und Defizite (z. B. Autoritätsängste, Ordnungsfimmel, Gehemmtheit) haben erhebliche Auswirkungen auf das Entstehen und die Eskalation von Konflikten zwischen den Beteiligten.

Trotzdem sollten Sie diese Ebene in der betrieblichen Konfliktklärung ignorieren. Eine Bearbeitung dieser Themen muss geschulten Therapeuten vorbehalten bleiben.

Stellen Sie sich einfach einmal vor, ein Kollege würde in einem Konfliktgespräch zu Ihnen sagen:

• „Herr Müller, ich merke, dass es Ihnen schwer fällt, Herzlichkeit im Umgang mit Kollegen zu zeigen. Kann das daran liegen, dass Sie sich in der Kindheit von Ihrer Mutter nicht genug geliebt gefühlt haben?“

Das Eisberg-Modell lässt sich also folgendermaßen zusammenfassen:

• Ein Konflikt wird nicht immer auf der Ebene ausgetragen,auf der er eigentlich besteht, sondern kann auch auf jeder höheren Ebene als Stellvertreterkonflikt auftreten.
• Wirklich gelöst werden können Konflikte nur auf der Ebene, auf der sie ihren Ursprung haben.

Das heißt auch: Stürzen Sie sich nicht voreilig auf den sichtbaren Konflikt. Versuchen Sie, durch eine gründliche Konfliktdiagnose und durch Hinterfragen der Positionen herauszufinden, welche Ebene tatsächlich betroffen ist.

Je nach Konfliktart gibt es dann eine ganz spezifische Lösungsrichtung, die im Folgenden dargestellt wird.

Praxis-Tipps: So gehen Sie die verschiedenen Arten von Sachkonflikten an

Manchmal bestehen die Konflikte tatsächlich nur auf der Sachebene und haben keine tiefer liegenden Gründe. In diesem Fall sollten Sie die Konflikte durch eine gut strukturierte, sachorientierte Erörterung zu lösen versuchen. Wie Sie genau vorgehen, hängt von der Art des Sachkonflikts ab.

Sachverhaltskonflikte …

… werden verursacht durch einen Mangel an Informationen, durch Fehlinformationen, durch die unterschiedliche Interpretation von Daten oder durch die unterschiedliche Beurteilung dessen, was wichtig ist.

Auch kommunikative Missverständnisse können solche Konflikte hervorrufen. Bei Sachverhaltskonflikten können Sie eine Lösung herbeiführen, indem Sie

• sich auf ein Verfahren zur Informationsgewinnung einigen,
• den jeweiligen Informationsstand abklären und Kommunikationsdefizite beheben,
• gemeinsame Kriterien für die Beurteilung der Daten entwickeln,
• sich darüber einigen, welche Informationen für wen wann wichtig sind,
• neutrale Dritte (ggf. auch von außen) hinzuziehen.

Zielkonflikte …

… liegen vor, wenn sich die Beteiligten nicht einig sind, welches Ziel mit einer bestimmten Handlung erreicht werden soll. Zielunklarheit ist einer der größten Bremsklötze für effektive Teamarbeit.

Stellen Sie sich etwa ein Team vor, das einen neuen Pkw entwickeln soll. Ein Teammitglied will das technisch beste Auto seiner Zeit bauen, ein anderes möchte einen Verkaufsschlager mit einem optimalen Preis-Leistungs-Verhältnis produzieren, ein Dritter will einen neuen Rekord bei der Entwicklungszeit aufstellen. Diese unterschiedlichen Ziele werden in der alltäglichen Arbeit regelmäßig zu Meinungsverschiedenheiten und Reibereien führen.

Bei Zielkonflikten gibt es nur ein Gegenmittel:

• Nehmen Sie sich die Zeit für einen Zielklärungsprozess.
• Lassen Sie alle Teammitglieder zusammenkommen und die Teamziele im Konsens schriftlich festhalten.
• Geben Sie sich nicht mit diplomatischen Floskeln zufrieden, sondern formulieren Sie Ihre Ziele nach den SMART-Kriterien (spezifisch-konkret, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert).
• Geben Sie den Teammitgliedern Raum, ihre Position darzustellen und dann eine gemeinsame Linie auszuarbeiten.

Ein solcher Prozess braucht seine Zeit, die sich jedoch später bezahlt macht: durch eine reibungsfreie Kooperation. 

Tipp: Wenn die Beteiligten jeweils klare Zielvorstellungen haben, diese aber unvereinbar scheinen, liegt auch ein Interessenkonflikt vor (siehe unten).

Bei einem Methodenkonflikt …

… verfolgen die Beteiligten zwar gemeinsame Ziele, sie sind sich aber nicht einig, auf welchem Weg sie diese am besten erreichen können. Methodenkonflikte treten meist dann auf, wenn die Risiken einzelner Optionen unterschiedlich beurteilt werden.

Beispiel:

Ein Automobilunternehmen will sicherstellen, immer Zugang zu den modernsten Kolben zu haben. Im Management gibt es unterschiedliche Meinungen, ob man dazu einen langfristigen Abnahmevertrag, ein Joint-Venture oder eine Übernahme des technologisch führenden Zulieferers anstreben sollte.

Einen Methodenkonflikt lösen Sie am besten auf, indem Sie sich zunächst auf ein abstraktes Beurteilungsraster für die verschiedenen Optionen einigen, ein Risikoprofil definieren und dann die Optionen jeweils an diesen objektiven Kriterien messen.

Eventuell können Sie auch externen Sachverstand zur Beurteilung von Risiken einholen. Überlegen Sie, wie Sie die Risiken minimieren können, um die Zweifler zur Zustimmung zu bewegen.

Praxis-Tipps: So gehen Sie Interessen- und Rollenkonflikte an

Interessenkonflikte …

… werden durch eine reale (oder vermutete) Konkurrenzsituation verursacht. Der Konfliktpartner steht der Befriedigung der eigenen Interessen/Bedürfnisse im Weg. Dabei kann es sich z. B. um Verteilungskonflikte handeln (der eine wird Teamleiter, der andere wäre es gerne geworden; einer hat das Büro mit der Aussicht zum Park, der andere schaut auf den Hinterhof).

Es können aber auch emotionale Interessen miteinander im Widerstreit liegen (Wunsch nach Genugtuung, den anderen zu besiegen).

Tragfähige Lösungen finden Sie, wenn Sie mit den Beteiligten eine interessengerechte Einigung aushandeln. Dazu sollten Sie die Interessen hinter den Positionen herausarbeiten, kreative Optionen zum beiderseitigen Nutzen entwickeln (Win-Win-Lösungen) sowie faire Standards und objektive Kriterien als Verteilungsmaßstäbe heranziehen.

Rollenkonflikte …

… sind in jeder Führungsrolle latent vorhanden. Denn meist sind die Erwartungen der Kollegen, wie man die eigene Rolle im Team ausfüllen soll, uneinheitlich: Die einen wünschen sich eine „straffe Führung“ und „klare Ansagen“, während die anderen „kollegiale Führung“ und „Raum für Eigeninitiative“ erwarten.

So ist es fast unvermeidbar, die Erwartungen Einzelner zu enttäuschen. Solche Konflikte treten besonders häufig dann auf, wenn ein Teammitglied zum „Chef“ befördert wird und entweder er selbst oder einzelne Kollegen diese neue Rolle nicht akzeptieren.

Gegen Rollenkonflikte gibt es nur 3 Mittel: Transparenz, Transparenz und Transparenz.

• Legen Sie die Aufgaben und Kompetenzen klar fest, und fördern Sie die Rollenklärung jedes Einzelnen, damit jeder die Rolle im Team findet, die er akzeptieren kann. Dabei können Ihnen Feedback-Runden und ein Selbstreflexionsprozess helfen, etwa im Rahmen einer Teamentwicklung.
• Wenn die Führungsrolle – formell oder informell – vom Team festgelegt wird, müssen Sie den Kompetenzrahmen aushandeln; wenn die Führungskraft von außen benannt wird, genügt es, das eigene Selbstverständnis klar zu kommunizieren.

Praxis-Tipps: So gehen Sie Werte- und Beziehungskonflikte an

Wertekonflikte …

… werden hervorgerufen durch widerstreitende Werte, ideologische bzw. religiöse Überzeugungen oder durch unterschiedliche Kriterien zur Bewertung von Ideen und Verhalten.

Typisch für Wertekonflikte ist, dass der Konflikt selbst dann eintritt, wenn die andere Konfliktpartei die eigenen Sachinteressen gar nicht verletzt.

Beispiel:

Eine Führungskraft kritisiert „das gewissenlose Gewinnstreben“ angesichts von Plänen zum massiven Stellenabbau, obwohl ihr eigener Arbeitsplatz nicht betroffen ist. Sie kritisiert diskriminierendes Verhalten, auch wenn sie selbst der stigmatisierten Gruppe gar nicht angehört.

Wertekonflikte sind schwer zu lösen, weil sie die Beteiligten auf einer tiefen persönlichen Ebene betreffen:

• Wichtigster Grundsatz ist der, jedem Beteiligten seine eigene Werteorientierung zu lassen. Wenn Sie versuchen, Ihren Konfliktpartner zu überzeugen, dass das, woran er glaubt, Unfug ist, werden Sie wohl kaum Frieden stiften. Achten Sie daher besonders auf eine wertfreie Sprache. Vermeiden Sie Wertediskussionen, wenn es darauf im konkreten Fall nicht gerade besonders ankommt. Eventuell können Sie sich „zweinigen“ – Sie einigen sich also darauf, dass Sie unterschiedliche Ansichten haben und sich gegenseitig nicht „missionieren“ können bzw. wollen.
• Suchen Sie nach übergeordneten Ziel- und Wertekategorien, die möglichst viele teilen.
• Betrachten Sie die verschiedenen Ansichten als wertvolle Ressource – und nicht als störend.
• Stellen Sie fest, ob im konkreten Fall ein tragfähiger Kompromiss möglich ist; im schlimmsten Fall bleibt Ihnen nur eine Lösung durch Machtinstanzen (Vorgesetzte, Schlichter, Gerichte).

Beziehungskonflikte …

… entstehen durch Kommunikationsprobleme, falsche Deutungen und Unterstellungen sowie durch negative Vorerfahrungen und Enttäuschungen.

Je mehr der Konflikt bereits eskaliert ist, desto mehr „Beziehungsballast“ schleppen die Konfliktparteien mit sich herum. Nicht mehr das Problem ist das Problem, sondern die andere Person. Die entwickelt sich langsam vom Konkurrenten zum Gegner und schließlich zum Feind.

Beziehungskonflikte können Sie nur durch eine Beziehungsklärung bereinigen:

• Dazu ist es notwendig, die Konfliktparteien dazu zu bewegen, das eigene Bild vom anderen, die Enttäuschungen und Verletzungen offen zu thematisieren. Dazu sind jedoch längst nicht alle Konfliktbeteiligten von sich aus bereit.
• Da die Konfliktbeteiligten bei Beziehungskonflikten in der Regel emotional stark betroffen sind, ist es nicht einfach, bei dieser Aussprache negative Gefühle unter Kontrolle zu haben, konstruktive Kommunikationsregeln einzuhalten und unangemessene Formulierungen wie Abwertungen oder Schuldvorwürfe zu vermeiden. Die Beteiligten müssen daher unbedingt auf ein solches Gespräch vorbereitet werden, und Sie sollten ernsthaft überlegen, einen professionellen Dritten, einen Konfliktmoderator oder Wirtschaftsmediator, hinzuzuziehen.

Eine zentrale Technik in solchen Konfliktgesprächen zur Beziehungsklärung ist die, die Beteiligten von der Deutungs- auf die Wahrnehmungsebene zurückzubringen, weil nur dort mögliche Missverständnisse wirklich aufgeklärt werden können.

Unser Wahrnehmungsprozess läuft auf 3 Stufen ab:

1. Wahrnehmung
2. Deutung
3. Absichtsunterstellung

Stellen Sie sich beispielsweise vor, jemand kommt mit erhobenem Arm und einem Messer auf Sie zu (Wahrnehmung). Diese Informationen werden in Ihrem Gehirn sofort gedeutet (als Angriff) – nur noch diese Deutung ist Ihnen aktiv im Bewusstsein. Zum Schluss interpretieren Sie auf der Grundlage Ihres Bildes vom anderen, was dieses Verhalten wohl bezwecken sollte: „Der wollte mich töten, um mein Geld zu bekommen“ (Absichtsunterstellung).

Die Ursache von Beziehungskonflikten sind häufig Fehldeutungen von wahrgenommenem Verhalten. Das Verhalten wurde zwar richtig wahrgenommen, es wurde ihm allerdings ein falscher Bedeutungsgehalt beigemessen.

Ein Beispiel:

Im Konfliktgespräch wirft der Teamleiter dem Gruppenmitglied vor: „Du hast ständig gegen mich intrigiert.“ Der Angeschuldigte reagiert empört: „Du spinnst wohl, ich war immer loyal!“ Nun muss der Moderator die Beteiligten auf die Wahrnehmungsebene zurückbringen („Wie genau hat er sich verhalten, dass Sie das als intrigant wahrgenommen haben?“), um eine Klärung herbeizuführen. In einem Konfliktgespräch, das ich moderierte, stellte sich dann plötzlich heraus, dass der Teamleiter eine „Intrige“ gewittert hatte: Der Kollege hatte ein Konzeptpapier nicht fristgerecht vor einem Meeting fertiggestellt, auf dem der Teamleiter dieses Konzept vor der Geschäftsführung präsentieren sollte. Der Teamleiterwar aus diesem Grund schlecht vorbereitet und wurde von seinem Vorgesetzten nach dem Meeting gerügt. Da der Teamkollege sein Konkurrent um den Posten des Teamleiters gewesen und damals unterlegen war, vermutete der Teamleiter sofort Sabotage. Bei der Befragung des Kollegen stellte sich heraus, dass dieser an dem Tag zunächst eine andere sehr wichtige und eilige Aufgabe auf den Tisch bekommen hatte. Dann musste er wegen Kopfschmerzen früher Schluss machen. Das Gespräch ergab außerdem, dass der Teamleiter ihm zwar den Termin für die Fertigstellung vorgegeben, das Meeting selbst aber nicht erwähnt hatte. Der Mitarbeiter konnte also gar nicht wissen, welche Konsequenzen sich für den Teamleiter ergeben würden, wenn er das Papier erst „am nächsten Tag fertig stellen“ wollte. 

An dieser Stelle tritt regelmäßig ein „Aha-Effekt“ ein. Die Beteiligten vereinbaren, zukünftig offener und frühzeitig miteinander zu kommunizieren – und der Konflikt ist schlagartig beendet.

In jeder Konfliktklärung, besonders aber in Beziehungskonflikten, ist es sehr wichtig, die persönlichen Interessen und die eigene Gefühlslage offen darzustellen sowie die Interessen und Gefühle der anderen Beteiligten anzuerkennen und zu würdigen (z. B. durch die Techniken des aktiven Zuhörens).

Das bedeutet nicht, dass man damit schon eigene Interessen in der Sache aufgeben müsste. Verständnis von anderen wird jedoch nur derjenige erwarten können, der sich selbst bemüht, die Perspektive der Gegenseite zu verstehen.

Wie schon Steven Covey sagte: Erst verstehen, dann verstanden werden!