Mitarbeiterbeurteilung: So vermeiden Sie Fehler

Gründe dafür liegen zum einen in der Person des Beurteilers selbst, zum anderen im Prozess der Erinnerung und der Wahrnehmung des zu beurteilenden Vorgangs.

Mitarbeiterbeurteilungsfehler können sich aus der Erinnerung ergeben

Zu den Beurteilungsfehlern, die in der Erinnerung des Beurteilers liegen, gehören die Tendenz zur Milde, die Tendenz zur Strenge, die Tendenz zur Mitte und – seltener – die

• Bei der Tendenz zur Milde neigen Vorgesetzte grundsätzlich dazu, ihren Mitarbeitern gegenüber eher milde zu urteilen und ihnen mit ihren Beurteilungen nicht weh zu tun. Dies ist einerseits verständlich, andererseits ist es häufig auch eine Form der Konfliktvermeidung (Wer will schon ein schlechtes Urteil kommunizieren?). Weiterhin nehmen Sie Ihrem Mitarbeiter die Chance, sich in seinen Entwicklungsfeldern zu verbessern, wenn Sie ihm diese nicht klar und deutlich rückmelden.
• Bei der Tendenz zur Strenge liegt der umgekehrte Fall vor: Vorgesetzte beurteilen besonders streng, legen die Messlatte quasi extra hoch. Dies schafft Distanz und verdeutlicht den Hierarchieunterschied, der zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter liegt: „So gut kann mein Mitarbeiter gar nicht sein, sonst wäre er ja auf meiner Position“, wird sich da so mancher Vorgesetzter gedacht haben.
• Die Tendenz zur Mitte ähnelt wiederum der Tendenz zur Milde: Ein Vorgesetzter will seinem Mitarbeiter nicht weh tun, kann sich aber auch nicht festlegen, ob dieser nun wirklich gute oder weniger gute Leistung abgeliefert hat. Mitarbeiter werden mit mittleren Noten beurteilt: Dies tut ihnen nicht weh und man erspart sich längere, erklärende Diskussionen. Auch mit einer solchen Beurteilung kann ein Mitarbeiter wenig anfangen. Er weiß nicht, was an seinem Verhalten gut oder schlecht war, wo er sich verbessern könnte oder was er noch deutlicher zeigen sollte. Die Beurteilung und somit das gesamte Beurteilungssystem werden damit hinfällig.
• Ein weiterer, wenn auch deutlich seltenerer Fall ist die Tendenz zum Extrem: Es werden kaum Bewertungen im mittleren Bereich gemacht, sondern die Leistung ist entweder sehr gut oder sehr schlecht. Diese Beurteilung führt beim Beurteilten zum Phänomen der „gelernten Hilflosigkeit“: Was im letzten Jahr noch als außerordentlich gute Leistung beurteilt wurde, ist in diesem Jahr bei nur geringer Variation nicht mehr tragbar. Mitarbeiter wissen nicht mehr, wie sie zu reagieren haben, und verfallen in Apathie.

Mitarbeiterbeurteilungsfehler können aus Wahrnehmungsfehlern entstehen

Bei den Wahrnehmungsfehlern innerhalb der Mitarbeiterbeurteilung sind vor allem der Primacy-Effekt, der Recency-Effekt, der Halo-Effekt, der Kleber-Effekt und die selektive Wa

• Beim Primacy-Effekt bleibt insbesondere ein Anfangseindruck (zum Beispiel eine besonders gute Leistung oder ein fataler Fehler zu Anfang des Jahres) haften. Dieser 1. Eindruck überstrahlt nachfolgende Leistungen und der Mitarbeiter ist bis zur nächsten Beurteilung schon in seiner Beurteilung festgelegt. Machen Sie es sich bitte nicht so einfach!
• Beim Recency-Effekt ist es umgekehrt: Vielleicht weil eine Führungskraft im Laufe des Jahres wenig Aufmerksamkeit auf die Leistung eines Mitarbeiters gerichtet hat, bleibt insbesondere der letzte Eindruck, also kurz vor der Beurteilung, haften und beeinflusst das Urteil maßgeblich.
• Der Halo-Effekt (Überstrahlungseffekt) steht für mangelnde Differenzierung zwischen den Beurteilungskriterien. Weil ein Mitarbeiter bei einem der Beurteilungskriterien als ausgesprochen gut oder schlecht wahrgenommen wird, tendieren auch die Beurteilungen der anderen Kriterien in die gleiche Richtung: Er ist aus Sicht des Vorgesetzten einfach ein „guter Mitarbeiter“ oder ein „schlechter Mitarbeiter“. Auch mit einer solchen Rückmeldung kann ein Mitarbeiter wenig zu seiner Verbesserung beitragen.
• Auch beim Kleber-Effekt macht sich die Führungskraft das Leben zu leicht: Bei der Beurteilung orientiert sich der Vorgesetzte stärker an der Beurteilung des letzten Beurteilungsgesprächs als an der Leistung des abgelaufenen Jahres – der Mitarbeiter bleibt an einer einmal gemachten Beurteilung „kleben“.
• Der Begriff der selektiven Wahrnehmung macht zum einen darauf aufmerksam, dass wir immer nur einen kleinen Ausschnitt von dem sehen, was der Mitarbeiter alles leistet, und uns damit sehr vieles entgeht, auf das wir nur schließen können. Zum anderen suchen viele Vorgesetzte aber auch nur genau die Informationen, die sie in ihren Urteilen bestärken, und blenden systematisch (wenn auch unbewusst) alles aus, was diesem gefassten Eindruck widersprechen würde.

Viele der genannten Beurteilungsfehler lassen sich nicht so einfach abschalten. Aber wenn Sie sich diese Fehler bei der Mitarbeiterbeurteilung bewusst machen, können Sie zumindest die Auswirkungen abmildern bzw. Ihre Urteile noch einmal überdenken:

Eigenes "Bewusst-machen" hilft, Fehler zu vermeiden

Machen Sie sich selbst bewusst, was für ein „Beurteilertyp“ Sie sind: ob Sie zum Beispiel eher zu milden oder zu strengen Mitarbeiterbeurteilungen tendieren etc. Solche Beurteilungstendenzen kann man nicht einfach abschalten, aber vergegenwärtigen Sie sich diese insbesondere vor der Beurteilung noch einmal und hinterfragen Sie Ihre Beurteilungen diesbezüglich.Fragen Sie sich auch, auf der Basis welcher Informationen Sie zu Ihrem Urteil gekommen sind: Sind es wirklich Eindrücke, die Sie über das Jahr hinweg gesammelt haben, oder sind es nur Eindrücke vom Anfang des Jahres oder vom Ende? Was würde gegen Ihren 1. Eindruck sprechen? Suchen Sie möglichst viele, möglichst konkrete und möglichst repräsentative Beispiele, an denen Sie Ihre Beurteilung Ihrem Mitarbeiter gegenüber auch festmachen können.Ein Beurteilungssystem ist nicht „objektiv“, aber es kann helfen, die Eindrücke zu objektivieren, sprich: gerechter und nachvollziehbarer zu machen. Es spiegelt immer auch die Kultur eines Unternehmens wider. „Eigenständigkeit“ zum Beispiel kann in verschiedenen Unternehmen unterschiedlich verstanden werden. Auch können sich die Unternehmen darin unterscheiden, welches Maß an Eigenständigkeit wünschenswert ist und wo es zu viel oder zu wenig ist.