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Erfahren Sie hier, wie Sie Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument sinnvoll und effizient einsetzen und welche klaren Gesprächsstrukturen bei...

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So reagieren Sie gegenüber Schlechtleistung Ihrer Mitarbeiter

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Schlechte Leistung

Von Günter Stein,

Schlechtleistungen von Ihren Mitarbeitern müssen und sollten Sie auf Dauer nicht hinnehmen. Um Ihre „low performer“ aus ihrem Leistungstief herauszuholen, bieten sich für Sie etwa Mitarbeitergespräche und die Vereinbarung von Zielen an. Nützt das nichts, sollten Sie „die Reißleine ziehen“ und sich von Ihrem Mitarbeiter trennen.

Wann Sie ein Mitarbeitergespräch ansetzen sollten

Erbringt ein Mitarbeiter nicht die von Ihnen gewünschten Leistungen, sollten Sie zunächst das Gespräch mit ihm suchen.

Tipp: Warten Sie mit Ihrer Ursachenforschung bzw. Kritik aber nie so lange, bis sich bei Ihnen Ärger aufgestaut hat. Das Mitarbeitergespräch sollte nicht dazu da sein, um richtig „Dampf abzulassen“, sondern um Ihren Mitarbeiter letztlich zu besseren Leistungen zu motivieren.

Selbst wenn es auf den ersten Blick widersprüchlich erscheinen mag

Mit Kritik können Sie motivieren – vorausgesetzt, sie ist sachlich und wird im richtigen Ton vorgetragen. Erstellen Sie für sich am besten vorab ein kurzes Gesprächskonzept – z. B. anhand der folgenden Fragen:

  • Wie wollen Sie in das Gespräch einsteigen? Tipp: Starten Sie immer positiv („Mir gefällt sehr gut, dass Sie immer schnell arbeiten, pünktlich da sind ..., aber ...“)
  • Wie wollen Sie Ihrem Low Performer Ihre Kritik an seiner Schlechtleistung erläutern? Tipp: Stellen Sie konkrete Beispiele zusammen.
  • Welche Lösungen zur Leistungssteigerung bieten sich derzeit aus Ihrer Sicht an? Tipp: Machen Sie sich im Vorfeld Gedanken.
  • Welche Kontrollen (und wann) wären hierbei sinnvoll? Tipp: Skizzieren Sie dazu in Gedanken einen Maßnahmen- und Zeitplan vor.

Wichtig: Bei Ihrem Kritikgespräch sollten Sie Ihrem Mitarbeiter immer Gelegenheit zu einer Stellungnahme zu Ihren Vorhaltungen geben. Dabei ist auch sinnvoll, wenn Sie sich von Ihrem Mitarbeiter eigene Lösungen anbieten lassen.

Beispiel: „Frau Drösel: Was meinen Sie, wie Sie Ihre Ausschussquote künftig deutlich verringern können?“

Bleiben Sie bei Ihren Erwartungen auch immer realistisch. Berücksichtigen Sie also immer die vorhandenen Fähigkeiten, Stärken und Schwächen Ihres Mitarbeiters.

Zielvereinbarungen als Weg zu besseren Ergebnissen

So traurig es klingt: Viele Arbeitnehmer kennen weder die Ziele ihres Unternehmens noch machen sie sich Gedanken über ihre persönlichen Zielsetzungen. Wer so vor sich „hindümpelt“, bringt auf Dauer sicher keine guten Leistungen. Die Lösung hierfür kann lauten: Zielvereinbarungen. Denn es ist bewiesen, dass sich das Setzen von Zielen positiv auf die Motivation von Arbeitnehmern auswirkt. Das Erreichen eines Ziels ist immer mit Erfolgserlebnissen (z. B. Gehaltssteigerungen, Prämien, Anerkennung etc.) verbunden. Kurzum: Eine Zielvereinbarung macht Lust auf Leistung und Erfolg. Achten Sie aber immer auf eine nachvollziehbare Beurteilung der Zielerreichung. Für einen Außendienstmitarbeiter könnte die Zielvereinbarung etwa folgendermaßen aussehen:

ZeitraumZiel
Quote
4. Quartal 2006Umsatzsteigerung5 % gegenüber dem Vorjahresquartal

Wichtig: Stellen Sie sicher, dass Ihr Mitarbeiter innerlich an der Zielvereinbarung beteiligt ist. Dann wird er sich besser mit den Zielen identifizieren und „durchstarten“. Dazu gehört auch, dass Sie ihm immer realistische Ziele stecken. Ist eine Umsatzsteigerung von höchsten 3 % erreichbar, dann belassen Sie es hierbei. Mit unrealistischen Zielen demotivieren Sie Ihren Arbeitnehmer nur.

Tipp: Kontrollieren Sie dann kontinuierlich, ob Ihr Mitarbeiter sich auf dem richtigen Weg befindet. Falls nicht, bieten Sie ihm Unterstützung an.

 

Lohnkürzung nicht möglich

Gute Worte helfen nicht immer, und so ist manchmal mehr Druck notwendig. Dies betrifft insbesondere die Fälle, in denen die Vergütung eher üppig und nicht an die Arbeitsleistung gekoppelt ist. Von einer einseitigen Lohnkürzung raten wir Ihnen aber dringend ab. Denn das Arbeitsvertragsrecht kennt nicht den Gedanken einer Herabsetzung der Vergütung im Falle einer Schlechtleistung. Lediglich wenn Ihr Low Perforner seine Arbeit ganz einstellt, schulden Sie ihm kein Geld (ArbG Frankfurt, 20. 1. 2004, 4 Ca 4332/03, ArbN 2004, Nr. 2, 37). Denkbar ist allerdings, dass Sie Ihren Mitarbeiter möglicherweise im Rahmen der Arbeitnehmerhaftung zur Kasse bitten, falls er einen Schaden anrichtet (siehe Seite S 12/16).

Wenn nichts hilft: So trennen Sie sich

Bleibt die Schlechtleistung eines Mitarbeiters – trotz all Ihren Bemühungen –, bestehen kann es sinnvoll sein, sich von ihm zu trennen. Genießt Ihr Mitarbeiter keinen Kündigungsschutz, ist eine Entlassung problemlos möglich, denn Sie brauchen keinen Kündigungsgrund. Anders ist es aber, wenn Ihr Mitarbeiter Kündigungsschutz hat (vgl. §§ 1 Abs. 1 und 23 Abs. 1 KSchG). Hierbei kommt es dann entscheidend darauf an, auf welchen Grund Sie Ihre Kündigung stützen. Denn je nachdem, ob es sich um eine verhaltens- oder eine personenbedingte Kündigung handelt, gelten unterschiedliche Voraussetzungen:

Verhaltensbedingte Kündigung Personenbedingte Kündigung
Kündigungsgrund: fehlender Leistungswille Kündigungsgrund: mangelnde Eignung, z. B. gesundheitliche Probleme, fehlende Qualifikation etc.

Verhaltensbedingte Kündigung

Verhaltensbedingt können Sie kündigen, Schlechtleistung aufgrund mangelndem Willen vorliegt. Da es hierbei um ein steuerbares Verhalten Ihres Arbeitnehmers geht, ist vor Ausspruch einer Kündigung im Normalfall eine Abmahnung erforderlich (BAG, 10. 2. 1999, 2 ABR 31/98, DB 1999, 1121). Auch bei groben Arbeitsfehlern, die zu größeren Schäden führen – etwa: 2.000 Bretter wurden falsch zugeschnitten –, müssen Sie vorher abmahnen (vgl. LAG Düsseldorf, 25. 7. 2003, 14 Sa 657/03, FA 2004, 61). Das Abmahnungserfordernis gilt auch gegenüber leitenden Mitarbeitern (LAG Köln, 23. 5. 2002, 7 Sa 71/02, DB 2003, 451).

Beachten Sie aber: Leichte Nachlässigkeiten dürfen Sie nicht gleich abmahnen, sondern zunächst nur mit einer Ermahnung ahnden (ArbG München, 31. 10. 2003, 3 Ca 4946/03, ArbuR 2004, 233).

Beispiel: Ihre Verkäuferin füllt die Ware mit dem längeren Mindesthaltbarkeitsdatum in die Regale auf; die kürzer haltbare, aber noch verkaufsfähige Ware räumt sie ins Lager. In so einem Fall sollten Sie Ihre Mitarbeiterin vor einer Abmahnung erst einmal ermahnen.

Verharrt Ihr Mitarbeiter trotz Abmahnung bei seiner Schlechtleistung mit mangelnder Bereitschaft der Besserung, können Sie ihm verhaltensbedingt kündigen. Müssen Sie Ihre verhaltensbedingte Kündigung dann im Rahmen einer gerichtlichen Auseinandersetzung begründen, müssen Sie die Schlechtleistung genau benennen.

Beweispflicht
Beweispflicht
Arbeitgeber Arbeitnehmer
Im Prozess müssen Sie die erhebliche Minderleistung vortragen und beweisen. Das genügt dann erst einmal. Denn bei unterdurchschnittlichen Leistungen wird die mangelnde Leistungsbereitschaft vermutet. Gelingt Ihnen der Nachweis der erheblichen Schlechtleistung, liegt der „schwarze Peter“ bei Ihrem Arbeitnehmer. Er muss jetzt erläutern, warum er trotz unterdurchschnittlicher Leistungen seine Leistungsfähigkeit ausgeschöpft hat und warum in Zukunft eine Besserung zu erwarten ist.

Beachten Sie hierzu: Mit nichts sagenden Vorwürfen kommen Sie bei der Begründung der Schlechtleistung vor dem Arbeitsrichter nicht weit. Sie müssen „Ross und Reiter“ schon konkret benennen können:

Falsch: „Herr Maier hat schon lange nur halb so viel wie all unsere anderen Automatenauffüller gearbeitet.“

Richtig: „Herr Maier hat in den letzten 3 Monaten pro Stunde durchschnittlich nur 3 Automaten befüllt. Sämtliche vergleichbaren Kollegen im gleichen Einsatzgebiet bringen es auf 5 bis 6 Automaten. Das ergibt sich aus folgenden Aufzeichnungen ...“

Personenbedingte Kündigung

Erbringt Ihr Arbeitnehmer nur deshalb Schlechtleistungen, weil seine körperlichen oder geistigen Fähigkeiten nicht mehr zulassen, dann liegt im eigentlichen Sinne keine Schlechtleistung vor. Ihr Mitarbeiter will ja, er kann bloß nicht.

Beispiel: Ihr Vertriebsmitarbeiter, Herr Gundel, hat – trotz aller Bemühungen und zahlreicher Kundenbesuche – seit seinem Arbeitsantritt vor mehr als 1 Jahr keinen einzigen Auftrag akquiriert. Bei einem derartigen Verlauf des Arbeitsverhältnisses kann man davon ausgehen, dass Herr Gundel für den Vertrieb ungeeignet ist.

Unabhängig davon, ob Ihr Mitarbeiter seine Leistungsfähigkeit ausschöpft oder nicht, gilt hierfür: Liegen seine Leistungen um 40 bis 50 % unter dem Durchschnitt, ist die Arbeitsleistung Ihres Mitarbeiters nicht mehr ihr Geld wert (BAG, 11. 12. 2003, 2 AZR 667/02, NJW 2004, 2545). Eine solche dauerhaft erheblich geminderte Arbeitsleistung müssen Sie nicht hinnehmen. Daher könnten Sie das Arbeitsverhältnis personenbedingt kündigen. Eine personenbedingte Kündigung ist aber höheren Hürden unterworfen als eine verhaltensbedingte Kündigung:

Kündigungsvoraussetzungen
Erläuterung
1. Kündigungsgrund mangelnde fachliche oder persönliche Eignung
2. negative Zukunftsprognose geringe Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Mitarbeiter in Zukunft seinen arbeitsvertraglichen Verpflichtungen wird nachkommen können
3. Beeinträchtigung betrieblicher Interessen Betriebsablaufstörungen oder andere erhebliche wirtschaftliche Belastungen: Sie zahlen Gehalt, der Arbeitnehmer schafft aber keine Aufträge ran
4. Interessenabwägung fällt zu Ihren Gunsten aus Aspekte im Rahmen der Interessenabwägung:
  • Alter und Familienstand Ihres Mitarbeiters
  • Versetzungsmöglichkeit
  • Aus-/Fortbildungsmaßnahmen etc.

Beachten Sie: Eine Abmahnung ist hierfür nicht nötig. Sie würde ja auch nichts bringen, weil Ihr Mitarbeiter keinen Einfluss auf seine Schlechtleistung nehmen kann.

Achtung: Haben Sie einen Betriebsrat, müssen Sie diesen vor Ausspruch der Kündigung unbedingt anhören (§ 102 Abs. 1 BetrVG). Dabei spielt es keine Rolle, ob Sie überhaupt einen Kündigungsgrund benötigen oder aus verhaltens- oder personenbedingten Gründen kündigen wollen.

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