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Logistik-Einkauf: Mit transparentem Controlling sparen Sie bares Geld

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Urheber: BEGY Production | Fotolia

Von Uwe E. Wirth,

Zum Aufgabengebiet der Logistik zählt auch die Beschaffung von Materialien und Verbrauchsgütern. Da das allerdings meist nur einen kleinen Teil der Logistikdienste ausmacht, wird dieser Bereich oft so nebenher erledigt. Doch dabei geben viele Kollegen unnötig bares Geld aus. Bei genauerer Betrachtung oft sogar viel Geld.

Doch Vorsicht: Hier mit der Holzhammermethode gnadenlos über den Preis einzukaufen kann Sie genauso teuer zu stehen kommen, denn es kommt auch auf Leistungsfaktoren wie Waren- und Lieferqualität an. Auch das will berücksichtigt werden, wenn Sie nachhaltig Sparpotenzial heben wollen. Doch mit dem richtigen Controlling und den passenden Kennzahlen kommen Sie sicher und ohne Probleme zum Sparziel.
Die Zeiten sind hart - in vielen Unternehmen wird gnadenlos gespart. Das wird sicherlich auch Sie und Ihre Logistik treffen. Doch wie heißt es so schön: Wer zu billig einkauft, kauft 2-mal. In diesem Satz steckt viel Wahrheit, denn viele Kollegen haben schon die bittere Erfahrung machen müssen, dass der billigste Lieferant allzu oft hinsichtlich Termintreue, Materialqualität und Service zu wünschen übrig ließ.
In der Konsequenz bedeutet das dann oft, dass auf Ihr Unternehmen unkalkulierte Mehrkosten zukommen, die den Spareffekt leicht ins Gegenteil verkehren - die Sparmaßnahmen werden Sie dann im wahrsten Sinne des Wortes teuer zu stehen kommen. Um dies zu vermeiden, braucht es bei der Beschaffung ein funktionierendes, auf Ihr Unternehmen zugeschnittenes kennzahlenbasiertes Einkaufscontrolling, das neben den Einkaufspreisen auch oben genannte Aspekte berücksichtigt.

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Nun werden Sie sicherlich einwenden, dass es in Ihrem Unternehmen schon jede Menge Kennzahlen gibt, die obendrein noch unternehmensweit gelten. Doch gerade die jetzige rezessive Wirtschaftsphase ist ein guter Zeitpunkt, auch Ihre Geschäftsführung von der Notwendigkeit neuer Bewertungsmechanismen zu überzeugen, wenn ein nennenswertes Sparpotenzial vorhanden ist.
Tipp: Da Sie als Logistiker mit vielen anderen Abteilungen zusammenarbeiten - beispielsweise weil Sie die Materialversorgung der Produktion sicherstellen -, müssen Sie sich darüber klar werden, dass Sie allein es niemals schaffen können, das Einkaufscontrolling auf eine neue Basis zu stellen.
Das Spiel funktioniert nur, wenn alle an einem Strang ziehen. Nehmen Sie deshalb immer auch die Verantwortlichen der anderen Abteilungen, wie beispielsweise der Produktion, mit ins Boot.

Beschaffung hat immer interne und externe Komponenten

Ihre Beschaffung verbindet - wie immer in der Logistik - die externen Lieferanten mit den internen Stellen im Unternehmen. Deshalb müssen Sie bei der Schaffung von Kennzahlen diese beiden Stoßrichtungen immer fein säuberlich getrennt betrachten.
Bei der Bewertung der externen Komponenten kommt es neben dem Einkaufspreis insbesondere auch auf Dinge wie beispielsweise die Qualität der Waren, die Lieferqualität, besondere Vorteile eines Lieferanten, aber auch den Beitrag des einzelnen Lieferanten zur Wertschöpfung Ihres Unternehmens an. Bei der Betrachtung der internen Kennzahlen müssen Sie Dinge wie die internen Warenflüsse, das interne Beschaffungswesen sowie auch die Auswirkungen von Material- und Lieferqualität bewerten.

Diese Strukturen müssen in Ihr Kennzahlensystem einfließen

Legen Sie jetzt aber keinesfalls übereilt los und versuchen, mit diesem groben Gerüst ein Sparziel zu definieren. Denn alle diese Kennzahlen zeigen Ihnen zunächst nur eins: den Ist-Zustand Ihrer Beschaffung. Allerdings ist dieser Ist-Zustand der Anfang aller Optimierungsbemühungen. Ohne ihn werden Sie niemals eine vernünftige und vor allen Dingen Kosten sparende Optimierung Ihres Einkaufs zustande bringen.
Um diesen Ist-Zustand korrekt zu beschreiben, benötigen Sie allerdings noch weitere Parameter, denn es ist z. B. nicht unerheblich, wie groß das Einkaufsvolumen ist. Wichtige Strukturkennzahlen sind:

  • das Einkaufsvolumen in Euro innerhalb einer Referenzzeit (Quartal, Halbjahr usw.),
  • das Verhältnis von internationalen, nationalen und regionalen Lieferanten zur Gesamtanzahl der Lieferfirmen,
  • der Gemeinkostenblock, der im gesamten Beschaffungsvorgang anfällt. Dabei sollten Sie nicht nur Ihre Abteilungskosten, sondern auch die Kosten in anderen Abteilungen berücksichtigen.

Mit diesem Grundgerüst können Sie den Einkauf schon ziemlich genau beschreiben. Allerdings hilft es Ihnen noch recht wenig dabei, Ziele zu definieren, die sich im realen Umfeld auch erreichen lassen sollen. Hierzu müssen Sie noch einen genaueren Blick auf die Prozesse und Methoden werfen. Denn genau hier stecken in der Regel die wirklichen Verbesserungsmöglichkeiten.
Das sehen Sie sehr schön, wenn Sie das klassische Bestellwesen mit Bestellscheinen und viel manueller Arbeit einem voll automatischen EDV-gestützten Bestellwesen gegenüberstellen. Letzteres ist meistens schneller, produziert weniger Fehler und kommt mit weniger menschlicher Arbeitskraft aus.

Tipp:
Das gilt insbesondere beim Bestellwesen von Massenteilen. Werden C- und B-Teile automatisiert beschafft, können Sie oft erhebliche Sparpotenziale auftun. Allerdings sollten Sie hier auch immer die Unternehmensgröße berücksichtigen. Es ist nämlich schon ein Unterschied, ob Sie 10 oder 10.000 Arbeitsplätze mit Schrauben versorgen müssen.

So gewichten Sie die einzelnen Kennzahlen Ihres Controlling-Systems

Nicht jede dieser Kennzahlen ist in einem Beschaffungssystem gleich wichtig. Sicherlich wird die Qualität insgesamt eine große Rolle spielen. Halten Sie sich allerdings immer vor Augen, dass der Spareffekt der Ausgangspunkt war, über Ihre Einkaufssystematik nachzudenken. Dieser Aspekt sollte bei Ihren Überlegungen also eine große Rolle spielen.
Sie sehen, es kommt auf die einzelnen Anteile Ihres Systems an. Interessanterweise werden die beiden schon erwähnten Komponenten „interne“ und „externe Leistungs-Kennziffern“ selten zum gleichen Anteil berücksichtigt. Das ist aber - da das Optimieren im Vordergrund steht - fast schon logisch, da Einsparungen und Qualitätsgewinn als Ziele definiert sind. Grundsätzlich erweist sich eine Gewichtung von internen zu externen Kennziffern im Verhältnis von 30 zu 70 % als praktikabel.
Tipp: Es kann durchaus sein, dass sich in Ihrem Fall leichte Verschiebungen ergeben. Das hängt immer von der Struktur und der Arbeitsweise Ihres Unternehmens ab. Es kann beispielsweise sein, dass der interne Anteil angehoben werden muss, da hier das größte Optimierungspotenzial besteht.
Als grobe Aufteilung können Sie von folgender Gewichtung ausgehen:
Systematik des Einkaufscontrollings: Strukturkennziffern dienen nur zur Feststellung der Rahmenbedingungen, deshalb werden sie nicht gewichtet.
Interne Leistungskennziffern: praktikable Gewichtung: 30 %

  • Prozesse 15 %
  • Methoden 15 %

Externe Leistungskennziffern: praktikable Gewichtung: 70 %

  • Qualität 20 %
  • Einsparungen 50 %

In dieser Systematik sollten Sie unter Prozesse eine weitere Differenzierung vornehmen. Bewerten Sie hierbei folgende Punkte:

  • Automatische Bestellungen mit 5 %. Hier bewerten Sie, welche Bestellvorgänge bereits IT-gestützt abgewickelt werden.
  • Rahmenvertragsquote mit 5 %. Dieser Anteil umfasst alle Bestellvorgänge, die über Rahmenverträge ablaufen.
  • Einkaufsfernes Volumen mit 5 %. Hiermit sind die Einkaufsvorgänge gemeint, die noch manuell erledigt werden.

Auch bei den Methoden bietet sich eine Unterteilung in 3 Gruppen an:

  • Die Lieferantenbeurteilung mit 5 %. Hier bewerten Sie, wie viele Ihrer Lieferanten periodisch schriftlich bewertet werden.
  • Vorzugslieferanten mit 5 %. Hier ge ben Sie an, wie hoch die Anzahl der bevorzugten Lieferanten ist. Haben Sie es mit weniger Partnern zu tun, so gestaltet sich die Zusammenarbeit effektiver.
  • Das Materialgruppen-Konzept mit 5 %. Hier halten Sie fest, wie viele Anteile von Warengruppen Sie nach einer klaren Beschaffungsstrategie einkaufen.

Unter dem Aspekt der Kostenoptimierung ist die rechte Hälfte unserer Tabelle mit den externen Komponenten die wichtigere. Das liegt auf der Hand, denn viele Lieferantenaktionen schlagen leicht bis in die Produktion durch. Stimmt hier die Qualität nicht, gilt das Gleiche. Aber die Löwengewichtung sollte immer klar bei den Einsparungen liegen: Einsparungen mit 50 %.
Dieses Sparpotenzial wollen Sie schließlich heben. Doch auch hier gilt: Nicht in allen Unternehmen ist dieser Punkt der wichtigste. Kommt es bei Ihnen stark auf die Qualität der gelieferten Materialien an, oder hängen interne Prozesse sehr stark von den Lieferqualitäten und der Lieferzuverlässigkeit ab, müssen Sie hier reduzieren und bei der Qualität aufstocken. Qualität mit 20 %.
Hier bewerten Sie die Lieferzuverlässigkeit und beispielsweise auch Reklamationsquoten. Diese Faktoren werden häufig unterschätzt, kosten aber in der Regel viel Aufwand und damit bares Geld. Wenn Sie nun dieses auf Ihr Unternehmen angepasstes Controlling-Schema anwenden, sehen Sie zum einen sehr schnell, wo etwas im Argen liegt, und können sozusagen „in einem Rutsch“ auch gleich die notwendigen Maßnahmen ergreifen.

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