Doch allzu oft höre ich den Satz: „Wenn ich will, dass etwas klappt, muss ich es am Ende selber machen!“ Wer mit diesem „Vorsatz“ delegiert, hat von Anfang an schlechte Karten – und blockiert sich selber. Mehr noch: Er verhindert, dass Mitarbeiter eigene Kompetenzen weiter entwickeln. Damit werden Chancen vertan!
Denn Delegation beeinflusst direkt
- die Mitarbeiterentwicklung, beispielsweise bei der Frage, ob Spezialisten-Wissen und -Fähigkeiten gefördert werden,
- wie Wissen und Informationen im Unternehmen gestreut werden und
- ob Sie als Vorgesetzter soweit entlastet werden, dass Sie sich auf Ihre wesentlichen Aufgaben konzentrieren können.
Klassische Probleme beim Delegieren und wie Sie diese umgehen
Was aber sind die typische Delegations-Hürden, die ein erfolgreiches Delegieren verhindern? Die habe ich hier einmal für Sie zusammengestellt:
Hürde 1: Abgeben
Sie arbeiten nach dem Motto „Die Aufgaben erledigt sowieso nur einer richtig und gut – und das bin ich!“.
Lösung: Führung heißt: „Nicht alles selber machen!“. Nur wer loslässt, kann führen – und delegieren. Also: Immer wieder üben. Je mehr die Mitarbeiter merken, dass Sie wirklich delegieren, nehmen sie Verantwortung auch an – und damit die Chance, sich weiter zu entwickeln.
Hürde 2: Existenzängste
Sie haben unterschwellig Sorge, dass Ihr Chefsessel gefährdet sein könnte, wenn Ihre Mitarbeiter etwas besser machen oder mehr wissen als Sie selbst.
Lösung: Auch dies ist ein Problem Ihres Führungsverständnisses. Wenn Sie aus Angst vor potenziellen Konkurrenten die Leute um sich herum „klein halten“, werden Sie auf Dauer keine leistungsinteressierten Mitarbeiter haben – und von keinen Delegationsvorteilen profitieren. Halten Sie sich besser an das Motto: „Erfolg hat, wer andere erfolgreich macht!“
Hürde 3: Zeitmanagement
Sie delegieren auf den letzten Drücker und lassen den Mitarbeitern keine Zeit für eine gute Arbeit.
Lösung: Planen Sie etwas frühzeitiger, was Ihre Mitarbeiter erledigen können, und informieren Sie diese dann rechtzeitig. So können Sie Sinn und Zweck der delegierten Aufgaben in Ruhe darlegen – und die Ziele gemeinsam mit dem Mitarbeiter festlegen.
Hürde 4: Motivation
Sie delegieren demotivierend, indem Sie die Mitarbeiter über- oder unterfordern.
Lösung: Nicht jeder Mitarbeiter ist für jede Aufgabe gleich gut geeignet. Der eine möchte lieber „Massenaufgaben“ erledigen, der andere fühlt sich wohl bei Routineaufgaben, wieder ein anderer ist die Nr. 1 für Spezial- und Detailaufgaben. Bei der Frage „An wen delegiere ich?“ geht es deshalb nicht darum, wer gerade Zeit hat, sondern wer der Beste für diese Aufgabe ist.
Und was, wenn es der mit dem Sinn für „Detailaufgaben“ ist, aber nur der mit einem Herz für „Massenaufgaben“ Zeit hat? Dann übertragen Sie „Massenaufgaben“ vom „Detailkünstler“ weg – und schaffen Sie so den Freiraum für die zusätzliche Aufgabe. Nur so entlasten Sie sich auch selbst!
Hürde 5: Informationsweitergabe
Sie geben nicht alle Informationen weiter, die für die Erledigung der Aufgabe wichtig sind.
Lösung: Gilt in Ihrem Unternehmen das Schlagwort „Herrschaftswissen“? Dann wird Delegation gefährlich bleiben. Wer nur Halbwissen bekommt, kann im Zweifelsfall eine Aufgabe auch nur halb erledigen. Das aber kann nicht in Ihrem Sinne sein. Nicht im Sinne des Mitarbeiters. Und schon gar nicht im Sinn der Mitarbeiterentwicklung!
Hürde 6: Kompetenzen
Sie delegieren nicht die entsprechenden Befugnisse mit, die für die Erledigung der Aufgabe erforderlich sind.
Lösung: Gestalten Sie die Arbeitsprozesse so, dass die Mitarbeiter auch über die erforderlichen Kompetenzen oder Befugnisse verfügen. Setzen Sie sich eventuell über allgemeine Regelungen oder Anordnungen hinweg, soweit das möglich ist.
