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Erfahren Sie hier, wie Sie Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument sinnvoll und effizient einsetzen und welche klaren Gesprächsstrukturen bei...

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Konfliktmanagement: In schwierigen Situationen annehmbare Lösungen vermitteln

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Konfliktmanagement: Hier sind Sie als Führungskraft gefordert
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Nicht jeder weiß, wie er sich bei Konflikten zwischen Mitarbeitern verhalten soll. Lesen Sie in diesem Beitrag, wie Sie richtig reagieren, erfolgreich in einem Konflikt vermitteln und gefährliche Fallstricke umgehen.

Wie reagieren Sie, wenn Sie von einem Konflikt erfahren? 4 Grundregeln

Einer Ihrer Mitarbeiter kommt in Ihr Büro und sagt: „Chef, so geht das nicht mehr weiter. Also, wie sich der Müller jetzt wieder mir gegenüber aufgeführt hat, das lasse ich mir nicht länger gefallen!“ Wie reagieren Sie in einer solchen Situation? Die meisten Führungskräfte entscheiden sich für eine der folgenden vier Optionen:

  1. Sie ignorieren den Konflikt („Ich erwarte, dass meine Mitarbeiter ihre Probleme allein lösen. Klären Sie das bitte selbst mit Ihrem Kollegen“).
  2. Sie lassen sich von einer Partei einwickeln („Na, dann erzählen Sie mal, was ist denn passiert?“).
  3. Sie verharmlosen den Konflikt („Ach, kommen Sie, so schlimm wird das doch sicher nicht sein“).
  4. Sie übernehmen die Verantwortung für den Konflikt („Ich werde eine faire Lösung für Sie finden“).

Jede dieser Optionen verletzt die Grundregeln eines konstruktiven Konfliktmanagements.

1. Grundregel: Ignorieren Sie den Konflikt nicht

Viele Führungskräfte haben Angst, in Konflikte ihrer Mitarbeiter hineingezogen zu werden. Sie versuchen daher, sich möglichst nicht einzumischen, im Sinne von „Konflikte lösen die Beteiligten am besten unter sich“.

So viel ist richtig: Grundlage jeder erfolgreichen Teamkultur ist es, Konflikte offen anzusprechen und am besten sofort im Gespräch mit den Beteiligten zu bereinigen. Wenn Sie also feststellen, dass Ihnen ein Konflikt angetragen wird, ohne dass der Betroffene sich zuvor selbst ernsthaft um eine Lösung bemüht hat, sollten Sie ihm dieses Prinzip der Eigenverantwortlichkeit in Erinnerung rufen. So verhindern Sie, dass Ihre Mitarbeiter ihre Konflikte aus Bequemlichkeit immer mehr bei Ihnen „abladen“.

Grundsätzlich sollten Sie aber bedenken, dass kaum ein Mitarbeiter ohne Not zum Chef geht und offen zugibt, ein Problem allein nicht lösen zu können. Wenn ein Mitarbeiter mit einem Konflikt zu Ihnen kommt, können Sie meist davon ausgehen, dass er sich entweder bereits vergeblich um eine Lösung bemüht hat oder sich eine Lösung des Konflikts ohne Ihre Hilfe nicht zutraut. In beiden Fällen würden Sie durch ein Ignorieren des Konflikts Ihre Autorität als Führungskraft beschädigen.

Wenn Sie Ihren Mitarbeiter wieder wegschicken, wird er das Gefühl haben, dass Ihnen sein Problem und sein Befinden gleichgültig sind. Das führt zu Loyalitätsverlust. Außerdem wird es sich im Team herumsprechen, dass Sie von Problemen nichts hören wollen, dass man sich also irgendwie teamintern arrangiert (ggf. auch durch Fraktionsbildung und Mobbing). Das Ergebnis ist Kontroll- und Informationsverlust. Konflikte können eskalieren und destruktiv wirken, ohne dass Sie es überhaupt mitbekommen.

Die 1. Grundregel lautet deshalb: Wenn ein Mitarbeiter mit einem Konflikt zu Ihnen kommt, ignorieren Sie dieses Problem nicht!

2. Grundregel: Lassen Sie sich von niemandem vereinnahmen

Die weitaus häufigste Reaktion ist das Nachfragen, um sich einen Überblick über das Problem und die Ursachen zu verschaffen sowie mögliche Lösungsrichtungen auszuloten („Dann erzählen Sie mal. Was ist denn passiert? Was hat er denn getan?“).

Das Problem dabei besteht darin, dass unser Gehirn der ersten Information, die es zu einem Sachverhalt erhält, eine überdurchschnittlich hohe Bedeutung beimisst („Verankerungsprinzip“). Der Mitarbeiter schildert Ihnen jedoch keine neutrale Analyse des Konflikts, sondern seine subjektive Sicht der Dinge. Fast unausweichlich gehen Sie dann innerlich parteiisch in die Konfliktklärung.

Das kann dazu führen, dass der andere Beteiligte Sie später als parteiisch erlebt und als Vermittler ablehnt. Schließlich weiß er nicht, was Sie bereits mit seinem Kollegen besprochen hatten; er muss das Gefühl haben, Sie hätten sich vorher mit dem anderen gegen ihn „verschworen“, und er stünde jetzt „vor Gericht“. Verstärkt werden kann dieses Gefühl noch, wenn Sie selbst aus dem 4-Augen-Gespräch berichten („Herr Maier hat mir bereits berichtet, dass … Was sagen Sie dazu?“) oder wenn sich der Mitarbeiter, der Sie kontaktiert hatte, auf dieses Gespräch beruft („Wie wir ja bereits besprochen haben, hat Herr Müller …“).

Die 2. Grundregel lautet deshalb: Es ist ein Kardinalfehler, wenn Sie die streitenden Parteien einzeln empfangen und getrennt zur Sache hören. Sie riskieren damit Ihre unparteiische Stellung und öffnen Unterstellungen und Verleumdungen Tür und Tor. Im Interesse einer fairen Klärung des Konflikts sollten Sie die Streitbeteiligten immer gemeinsam zum Gespräch bitten. Alles Gesagte ist so für jeden Beteiligten transparent. Wenn Ihr Mitarbeiter bereits lossprudelt, können Sie ihn freundlich, aber bestimmt stoppen: „Bitte erzählen Sie mir jetzt noch nichts Inhaltliches über den Konflikt. Wir besprechen das dann, wenn wir uns zu dritt zusammensetzen.“

Ausnahme: Machtgefälle

Etwas anderes gilt dann, wenn ein rechtlich relevanter Konflikt (wie z. B. diskriminierendes Verhalten, versuchte Anstiftung zu einer Straftat oder Mobbing) unter Ausnutzung eines Machtgefälles zustande gekommen ist. In einem solchen Fall könnte es für das mögliche „Opfer“ zu belastend sein, seine Anschuldigungen Auge in Auge mit dem „Täter“ vorzubringen. Wenn Sie dennoch darauf bestehen sollten, könnten Sie Ihre Fürsorgepflicht verletzen und sich damit selbst rechtlich angreifbar machen. Hören Sie sich in einem solchen Fall deshalb das Geschehene lieber in einem 4-Augen-Gespräch an. In einem zweiten Schritt geben Sie dann den Fall an die zuständige Stelle gemäß den Verfahrensrichtlinien Ihres Unternehmens ab. Sie können dann aber im weiteren Verlauf selbst keine Vermittlerrolle mehr übernehmen.
Sie sollten dem Betroffenen allerdings sagen, dass Sie den Fall, wenn er bei seiner Darstellung bleibt, auf den offiziellen Weg bringen müssen und dass er in jedem Fall seine Anschuldigungen im Beisein des mutmaßlichen Täters wiederholen muss. So ist auch der belastete „Dritte“ vor Verleumdungen geschützt.

3. Grundregel: Verharmlosen Sie den Konflikt nicht

Manche Führungskräfte verharmlosen den Konflikt und versuchen, den Mitarbeiter zu beschwichtigen, um sich inhaltlich nicht damit auseinandersetzen zu müssen („Kommen Sie, Herr Müller ist nun mal ein wenig cholerisch. Der meint das nicht so!“). Das Problem ist: Der Konflikt wird damit nicht gelöst, sondern nur verdrängt. Meist fühlt sich der Mitarbeiter nicht ernst genommen und von seinem Chef im Stich gelassen.

Wenn die Führungskraft sehr überzeugend argumentiert, glaubt vielleicht der Mitarbeiter im ersten Moment tatsächlich, es sei nicht so schlimm. Wenn dann der verdrängte Konflikt in der täglichen Arbeit wieder ausbricht, traut sich der Mitarbeiter oft nicht noch einmal mit demselben Problem zum Chef. Stattdessen eskaliert der Konflikt im Team, ohne dass die Führungskraft darauf noch einen Einfluss hat.

Die 3. Grundregel lautet deshalb: Verharmlosen Sie den Konflikt nicht – damit wird er nur verdrängt, nicht gelöst. Und das Ergebnis sind die gleichen negativen Konsequenzen wie beim Ignorieren eines Konflikts: Vertrauens-, Kontroll- und Informationsverlust.

4. Grundregel: Übernehmen Sie nicht die Verantwortung für den Konflikt

Manche Führungskräfte glauben, nur dann ihrer Führungsverantwortung gerecht zu werden, wenn sie die Verantwortung für eine sachgerechte Lösung übernehmen („Gut. Ich werde mir anhören, was Sie beide zu sagen haben, und eine faire Lösung finden“).

Grundsätzlich ist auch nichts dagegen zu sagen, wenn Sie im Einzelfall nach Anhörung aller Beteiligten eine faire Lösung vorschlagen oder den Streit entscheiden. Ein solches Vorgehen ist insbesondere dann geboten, wenn die Konfliktlösung Führungsentscheidungen beinhaltet, die in Ihrer Kompetenz liegen (wenn beispielsweise beide Mitarbeiter die Führungsposition in einer von Ihnen eingesetzten Arbeitsgruppe beanspruchen oder wenn Meinungsverschiedenheiten über die grundsätzliche strategische Ausrichtung eines Projekts bestehen).

Beachten Sie dabei jedoch folgende Regeln:

  • Lassen Sie allen Beteiligten ausreichend Zeit, ihre Sicht der Dinge darzustellen.
  • Fragen Sie die Konfliktbeteiligten nach ihren Lösungsvorschlägen.
  • Erbitten Sie sich unbedingt Bedenkzeit; treffen Sie keine übereilte Entscheidung aus der Situation heraus.
  • Treffen Sie eine Entscheidung, die die legitimen Interessen aller Beteiligten möglichst weitgehend befriedigt.
  • Wenn der Konflikt auf Meinungsverschiedenheiten in Sachfragen beruht (z. B. die effizienteste Projektorganisation), können Sie ggf. eine Expertenkommission mit der Entscheidung beauftragen.

Und: Ein solches Vorgehen sollte die Ausnahme bleiben. Wenn Sie sich nämlich selbst für die Lösung verantwortlich fühlen und – wie ein Richter – nach Anhörung der Beteiligten eine Entscheidung treffen, erziehen Sie Ihre Mitarbeiter zur Unmündigkeit. Sie nehmen ihnen die lästige Arbeit ab, auftretende Konflikte und Probleme eigenverantwortlich und selbstständig im Arbeitsalltag zu lösen. Im Ergebnis werden Ihre Mitarbeiter die Konflikte immer häufiger bei Ihnen abladen.

Außerdem stellen Sie für den „Unterlegenen“ – wieder ähnlich wie ein Richter – ein gutes Zielobjekt für seinen Ärger dar. Während jedoch ein Richter damit leben kann, dass ihn eine Partei nach dem Prozess für „dumm“ oder „ungerecht“ hält, weil in den seltensten Fällen ein weiterer Kontakt besteht, können Sie über eine solche Einstellung Ihrer Mitarbeiter wohl nicht glücklich sein. Sie gefährden auf Dauer Ihre Autorität und die Loyalität Ihrer Mitarbeiter.

Die 4. Grundregel lautet deshalb: Stellen Sie ganz klar, dass Sie Ihren Mitarbeitern gerne dabei helfen, dass sie gemeinsam eine faire Lösung finden können. Wenn es nicht zu einer Lösung kommt, liegt die Verantwortung dafür aber weiterhin bei den Streitparteien selbst.

Bringen Sie die Konfliktparteien zusammen

„Mir scheint, dass dieser Konflikt für Sie sehr belastend ist. Ich biete Ihnen daher an, dass wir uns zu dritt zusammensetzen und nach einer Lösung suchen, die für Sie beide akzeptabel ist. Einverstanden?“

Wenn Sie die Kontrolle nicht verlieren und Ihre Autorität nicht gefährden wollen, gleichzeitig aber das Problem bei denen belassen wollen, die es haben (nämlich Ihre Mitarbeiter), sollten Sie Ihre unparteiische Vermittlung in dem Konflikt anbieten. So können Sie gleichzeitig die Konfliktlösungskompetenz Ihrer Mitarbeiter entwickeln, sodass sie zukünftige Konflikte auch ohne Ihre Hilfe lösen können.

Der erste Schritt dazu ist der, dass Sie einen Termin finden, zu dem sich alle Konfliktbeteiligten mit dem Ziel einer gemeinsamen Lösung unter Ihrer Leitung zusammensetzen. Wenn einzelne Beteiligte dazu nicht bereit sind, sollten Sie die Gründe dafür vorab im Einzelgespräch herausfinden und Besorgnisse („Unparteilichkeit? Vorgefasste Meinung? Besondere Vorlieben für einzelne Mitarbeiter?“) entkräften. Eine gemeinsame Konfliktlösung kann nur gelingen, wenn alle Beteiligten dazu bereit sind. Machen Sie Ihren Mitarbeitern aber auch klar, dass Sie ihnen zwar keine bestimmte Lösung vorschreiben wollen, dass Sie von ihnen aber erwarten, irgendeine Lösung zu finden, und dass „keine Lösung“ für Sie unakzeptabel ist.

Die ATILA-Formel: In 5 Phasen zur Konfliktlösung

Wenn Sie in einem Konfliktgespräch als Vermittler auftreten, nutzen Sie die ATILA-Formel effektiver Konfliktvermittlung, um das Gespräch in fünf Phasen zu strukturieren:

  • Phase 1: Arbeitsbündnis
  • Phase 2: Themen
  • Phase 3: Interessen
  • Phase 4: Lösungen
  • Phase 5: Abschluss

Phase 1: Ein Arbeitsbündnis bilden

Ziele:
– sich ein Mandat für die Vermittlung holen
– sich auf Streitbeilegung verpflichten
– Spielregeln vereinbaren

Voraussetzung für eine erfolgreiche Konfliktvermittlung ist, dass Sie die folgenden Dinge gleich zu Beginn klären – und zwar ausdrücklich und im Konsens mit allen Konfliktbeteiligten. Verzichten Sie nicht darauf, auch wenn sie Ihnen auf den ersten Blick vielleicht selbstverständlich erscheinen mögen!

  • Holen Sie sich zunächst ein Mandat der Konfliktbeteiligten für Ihre Vermittlung. Natürlich können  Sie als Führungskraft Anordnungen erteilen. Wenn Sie von Ihren Mitarbeitern aber eine eigenverantwortliche Konfliktlösung erwarten, können Sie das nicht anordnen. Die Mitarbeiter müssen selbst entscheiden, wie sie vorgehen. Und wenn sie meinen, unter der Vermittlung z. B. eines Teammitglieds ihren Streit besser beilegen zu können, dann sollten Sie das unterstützen. Wichtig ist nicht, dass Sie vermitteln, sondern dass am Ende ein für alle Seiten akzeptables Ergebnis steht.
  • Sorgen Sie dann dafür, dass sich alle Beteiligten verpflichtet fühlen („Commitment“), eine einvernehmliche Lösung für ihre Probleme zu suchen. Es ist sehr wichtig, dass sich jeder ausdrücklich dazu bekennt, damit Sie bei Stillstand im weiteren Verlauf immer wieder auf dieses „gemeinsame Ziel“verweisen können.
  • Schließlich sollten Sie noch die wichtigsten Spielregeln klären, vor allem die Eigenverantwortlichkeit, die Kommunikationsregeln und die Vertraulichkeit:
    – Eigenverantwortlichkeit bedeutet, dass Sie sich auf die Vermittlerrolle beschränken und allein die Beteiligten dafür verantwortlich sind, Lösungsvorschläge zu erarbeiten.
    – Wichtige Kommunikationsregeln in Konfliktgesprächen sind z. B. „Es redet nur derjenige, der das Wort hat“ und „Wir wollen gemeinsam eine Lösung suchen und nicht einen S
    – Bei der Vertraulichkeit ist insbesondere zu klären, ob Gesprächsinhalte in Leistungsbeurteilungen/die Personalakte einfließen oder im Fall eines arbeitsrechtlichen Verfahrens verwendet werden dürfen. Empfehlung: eindeutig nein!

Zuletzt sollten Sie die Beteiligten fragen, ob es weitere Personen gibt, deren Teilnahme an den Gesprächen für eine Lösung sinnvoll wäre. Bei einem Streit um die Arbeitskoordination zwischen zwei Mitarbeitern in einem Dreier-Team ist es z. B. fast immer sinnvoll, den Dritten mit einzubeziehen. Auch wenn er selbst nicht die Streitursache ist, kann er vielleicht wichtige Hinweise zu Lösungsoptionen geben.

Phase 2: Themen formulieren

Ziele:
– relevante Themen identifizieren
– Positionen in Themen umformulieren
– Themen gewichten lassen

In der zweiten Phase werden die zu besprechenden Themen herausgearbeitet, und es wird eine Reihenfolge der Besprechungspunkte festgelegt. Das ist schon der erste konstruktive Ansatz in der Vermittlung, da die Aufmerksamkeit der Konfliktparteien auf die Sache gelenkt wird. Je nachdem, wie sehr der Konflikt bereits eskaliert war, hatten sich die Parteien zuletzt möglicherweise nur noch auf die Person des „Gegners“ konzentriert.

  • Bitten Sie zunächst die Beteiligten, sich zu einigen, wer als Erster seine Besprechungspunkte, also seine Sicht des „Problems“, vorträgt: „Ich möchte Sie nun bitten, jeweils aus Ihrer Sicht darzustellen, welche Themen besprochen und welche Fragen gelöst werden müssen, damit das Problem dann endgültig für Sie erledigt ist. Wer fängt an?“
  • Halten Sie die genannten Themen in einer Spalte auf einem Flipchart fest. Achten Sie darauf, dass Sie konstruktive Formulierungen für die Themen finden, die möglichst weit gefasst, positiv besetzt und nicht auf eine bestimmte Lösung beschränkt sind. Statt „Herr Müller soll mit den Verleumdungen aufhören“ schreiben Sie besser „kollegialer Umgang“; statt „eigener Dienstwagen für Herrn Maier“ besser „effiziente Abwicklung der Dienstreisen“. Wichtig ist es, dass in dieser Phase die Kommunikationsregeln (insbesondere: nicht unterbrechen) strikt eingehalten werden. Je nach Eskalationsstufe des Konflikts und psychischer Betroffenheit gelingt das jedoch nur, wenn Sie darauf achten, dass der Sprecher sach- und zukunftsorientiert bleibt und nicht in polemischer Weise die „Schuld“ anderer in der Vergangenheit zu „beweisen“ versucht.
  • Erteilen Sie anschließend der anderen Seite das Wort: „Ich danke Ihnen, dass Sie sich bis jetzt gedulden konnten. Nun sind Sie dran: Bitte benennen Sie alle Punkte, die für Sie wichtig sind, auch solche, die Ihr Gegenüber bereits benannt hat, damit wir einen kompletten Überblick darüber bekommen, was für Sie wichtig ist.“ Halten Sie diese Punkte in einer zweiten Spalte fest, und formulieren Sie sie, wo sinnvoll, ebenfalls um.
  • Fragen Sie anschließend die Parteien: „Welche Themen möchten Sie gerne zuerst besprechen?“ Die Konfliktbeteiligten sollen sich dann auf eine Reihenfolge, sozusagen eine „Tagesordnung“ für das Gespräch, einigen. Die Einigung über eine Verfahrensfrage ist sehr wichtig, weil diese Erfahrung gemeinsamer Entscheidungsfindung Grundlage für den gesamten Konfliktvermittlungsprozess wird.

Phase 3: Die Interessen herausarbeiten

Ziele:
– Themen nacheinander diskutieren
– Interessen hinter den Positionen herausarbeiten
– die Bedürfnisse der anderen verstehen und anerkennen lernen

In der dritten Phase werden die Themen dann in der festgelegten Reihenfolge diskutiert.

  • Wichtig ist, dass Sie dabei von den aktuellen Forderungen der Beteiligten, ihren Positionen, wegkommen und die dahinter liegenden Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter herausarbeiten: „Angenommen, Sie finden für Ihre Probleme eine Lösung – welche Interessen und Bedürfnisse muss diese Lösung abdecken?“ oder: „Woran können Sie nachher merken, ob eine Lösung für Sie tauglich ist?“
  • Wenn einer der Beteiligten unbedingt eine bestimmte Lösungsoption fordert, fragen Sie ihn: „Weshalb ist Ihnen das so wichtig?“ In Wirklichkeit geht es den Konfliktparteien häufig nicht darum, eine bestimmte Lösung umzusetzen, sondern ihre Interessen zu befriedigen. Das kann durch eine andere Lösung, an die im Moment noch niemand denkt, genauso gut oder besser möglich sein.
  • Sorgen Sie dafür, dass sich die Beteiligten nicht nur über ihre eigenen Bedürfnisse Gedanken machen, sondern auch versuchen, die Standpunkte der anderen Parteien zu verstehen. Das können Sie dadurch anregen, dass Sie sie bitten, das Gehörte zusammenzufassen: „Könnten Sie noch einmal wiederholen, was Sie gerade verstanden haben, wie sich aus Sicht von Herrn Müller das Problem darstellt?“ Anschließend fragen Sie Herrn Müller: „Stimmt das? Hat er Recht?“

Phase 4: Lösungen finden

Ziele:
– interessengerechte Lösungsoptionen entwickeln
– Optionen bewerten und eingrenzen

In der vierten Phase gilt es, auf der Basis der jeweiligen Interessen der Beteiligten kreative Lösungsoptionen zu entwickeln und anschließend mögliche Optionen einzugrenzen. Der Erfolg dieser Phase hängt wesentlich davon ab, dass Sie in zwei Schritten vorgehen: Entwickeln Sie zunächst möglichst viele Lösungsoptionen, und bewerten Sie diese erst in einem zweiten Schritt.

  • Regen Sie also die Beteiligten erst einmal dazu an, gemeinsam – z. B. mithilfe der Brainstorming-Technik – möglichst viele kreative Optionen für eine interessengerechte Lösung zu entwickeln: „Lassen Sie uns jetzt gemeinsam überlegen, welche Optionen uns für eine Lösung des Problems einfallen. Wir wollen dabei zunächst nur nach Möglichkeiten suchen und erst in einem zweiten Schritt bewerten, ob sie tatsächlich für unseren Fall tauglich sind.“ Visualisieren Sie die Vorschläge, z. B. an einem Flipchart.
  • Stoppen Sie jeden Versuch einer vorzeitigen Bewertung: „Wir hatten uns geeinigt, dass wir alle Vorschläge zunächst einmal festhalten, egal, ob sie tatsächlich eine akzeptable Lösung darstellen, und erst nachher gemeinsam auswählen, welche Lösung wir weiterverfolgen wollen.“
  • Wenn die Beteiligten selbst nicht weiterkommen, können Sie eventuell auch eigene Lösungsvorschläge einbringen. Achten Sie aber darauf, dass Sie diese nur als eine mögliche Option darstellen und dass Sie nur solche Optionen vorschlagen, die tatsächlich für alle akzeptabel sind, um Ihre Neutralität nicht zu gefährden: „Könnte es eine Lösung sein, wenn man …?“
  • In einem zweiten Schritt sollen die Beteiligten die verschiedenen Optionen bewerten. Maßstab für diese Bewertung ist, inwieweit sie den Interessen aller Beteiligten gerecht werden. Streichen Sie zunächst diejenigen Lösungen, bei denen sich alle Beteiligten einig sind, dass sie nicht infrage kommen. Das können Lösungen sein, die für keinen akzeptabel sind, oder auch solche, bei denen klar ist, dass sie einseitige Maximalpositionen darstellen, die dem anderen nicht zugemutet werden können.

Phase 5: Abschluss

Ziele:
– einvernehmliche Lösung vereinbaren
– Umsetzung planen
– Erfolgskontrolle beschließen

Wenn Sie so weit gekommen sind und Lösungsoptionen herausgearbeitet haben, fehlt nur noch ein Schritt: Die Streitbeteiligten müssen aushandeln, welche Lösung für sie akzeptabel ist, und sich einvernehmlich darauf einigen. Manchmal gibt es eine kreative Lösung, die alle Seiten gut finden, ein anderes Mal muss ein Kompromiss gefunden werden.

  • Als Vermittler müssen Sie nun darauf achten, dass die Beteiligten die Kommunikationsregeln einhalten. Gegebenenfalls gehört es an dieser Stelle auch dazu, dass Sie den Konfliktparteien die negativen Folgen einer Nichteinigung verdeutlichen. Als Führungskraft können Sie eine Einigung unterstützen, indem Sie etwas zur Lösung beitragen: Bei einem Führungsstreit im Projektteam z. B. können Sie dem „Unterlegenen“ zusagen, ihn das nächste Mal mit der Teamleitung zu beauftragen.
  • Wenn die Beteiligten sich auf eine Lösung verständigt haben, ist es sehr wichtig, dass Sie die genauen Bedingungen zusammenfassen und dann jeden einzeln fragen: „Ist das die Vereinbarung, die Sie schließen möchten?“ Achten Sie darauf, dass jeder ausdrücklich zustimmt.
  • Planen Sie anschließend die Umsetzungsschritte für die einzelnen Lösungsoptionen nach dem bekannten Schema „Wer tut was bis wann?“. Halten Sie diese Aufgabenverteilung schriftlich fest. Nicht immer funktioniert eine solche Lösung auf Anhieb optimal. Vereinbaren Sie deshalb direkt, wann Sie sich zur Erfolgskontrolle noch einmal zusammensetzen wollen. Was bis dahin nicht funktioniert, kann dann optimiert werden. Oder es kann eine andere Lösungsoption gesucht werden, wenn sich einzelne Beteiligte zu viel zugemutet hatten.

Wann Sie professionelle Dritte hinzuziehen sollten

Viele Führungskräfte halten es für eine Bankrotterklärung, wenn sie externe Dritte hinzuziehen – und nehmen in Kauf, dass ein Konflikt die Leistungsfähigkeit des gesamten Teams sabotiert. Es gab tatsächlich schon häufiger den Fall, dass sich ein Projektteam monatelang selbst in der Arbeit behinderte: Grabenkämpfe und Fraktionsbildungen waren dort an der Tagesordnung. Der jeweilige Teamleiter hatte diesem Treiben tatenlos zugesehen, weil er fürchtete, bei seinem Chef durch die Einbeziehung eines „Externen“ an Ansehen zu verlieren. Meistens hat er tatsächlich an Ansehen verloren – allerdings deshalb, weil er die externe Hilfe viel zu spät in Anspruch genommen hatte.

Es ist nicht ehrenrührig, bei komplizierten Konfliktlagen professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen – schließlich sind Sie als Führungskraft nur in den seltensten Fällen für die Vermittlung in Konfliktsituationen ausgebildet. Zu erkennen, wann externe Kompetenz erforderlich und ohne Zögern zu handeln ist, um die destruktive Wirkung eines Konflikts zu minimieren und damit die Arbeitsergebnisse zu optimieren, ist vielmehr ein Zeichen von Führungsstärke.

Ziehen Sie externe Dritte vor allem in folgenden Fällen als Mittler hinzu:

  • wenn Sie sich mit der Vermittlung in dem konkreten Fall überfordert fühlen, insbesondere weil Sie dafür nicht (ausreichend) ausgebildet sind – oder wenn Sie wegen der besonderen Wichtigkeit der Sache oder Gefährlichkeit des Konflikts sichergehen wollen,
  • wenn Sie das Gefühl haben, selbst einen Anteil an dem Konflikt zu haben oder von einer möglichen Lösung in Ihren eigenen Interessen beschnitten zu werden,
  • wenn Sie sich wegen besonderer Nähe zu einer der Streitparteien oder Abneigung gegen sie zu einer unparteiischen Vermittlung nicht in der Lage sehen oder Ihre Mitarbeiter einen entsprechenden Eindruck haben könnten.

Externe Dritte (Wirtschaftsmediatoren)

Wirtschaftsmediatoren sind externe Konflikthelfer, die in der Konfliktvermittlung besonders erfahren sind. Neben der fundierten Ausbildung in Psychologie und Kommunikationstechniken hilft ihnen vor allem ihre unternehmens- und branchenübergreifende Erfahrung mit unterschiedlichen Konfliktphänomenen, mit den Betroffenen schnell und effektiv tragfähige Lösungen zu erarbeiten. Seriöse Wirtschaftsmediatoren sind ab Honorarsätzen von etwa 800 Euro pro Tag zu haben. Geeignete Wirtschaftsmediatoren finden Sie z. B. über die

EUCON - Europäisches Institut für Conflict Management e. V.
Brienner Straße 9
80333 München
Tel.: 089 57951834
Fax: 089 57869538
info@eucon-institut.de
www.eucon-institut.de

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