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Erfolgsabhängige Vergütung ist im Vertrieb seit Jahrzehnten eine Selbstverständlichkeit

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Wieso nicht ebenso lange im Einkauf? Beschaffung und Verkauf sind doch die 2 Seiten ein und derselben Medaille.

So gut wie jeder Verkäufer spürt es in seinem Geldbeutel, wenn er erfolgreich verkauft. Das ist doch auch ein Hauptgrund für die Hartnäckigkeit der Vertriebler in Preisverhandlungen. Wieso schaffen nur wenige Unternehmen für ihre Versorgungsund Ausgabenseite zusätzliche Anreize, um Savings zu generieren und Mehrausgaben zu reduzieren?

Erfolg muss sich auszahlen

Natürlich gibt es bereits Unternehmen, die Provisionen und Prämien auch für die Beschaffungsentscheider festgelegt haben. Die meisten Ansätze sind jedoch meilenweit von denen der (eigenen) Vertriebsseite entfernt – jedenfalls was die „Belohnungskraft“, also die Höhe der Belohnung, betrifft.
Im Vertrieb ist die Sache klar: Kein Verkauf – keine Provision. Für jeden Euro Umsatz, Deckungsbeitrag oder Gewinn erhält der Verkäufer seinen vorher festgelegten Prozentsatz an Provision. Für große Aufträge gibt es mehr Provision, für kleinere eben weniger. Wenn es richtig „brummt“, erreichen manche Verkaufsleiter Gehälter in der Nähe von Geschäftsführern. Stellen Sie sich vor, ein Unternehmen im Investitionsgüterbereich verdoppelt die Jahresverkaufszahlen einer Maschine. Dann geht für die betroffenen Verkaufsmitarbeiter aber finanziell „die Sonne auf“.
Beachten Sie: Der Zentralwert (Median) einer aktuellen Studie zu Geschäftsführergehältern liegt bei 118.473 €. Zur Studie gelangen Sie über Google mit der Suchwortkombination „handelsblatt studie geschäftsführer“.
Ich habe bewusst von betroffenen Verkäufern gesprochen. Nicht in jedem Fall kann der Verkäufer wirklich etwas dafür, dass der Kunde kauft. Liegt Letzterer einfach in seinem Verkaufsgebiet, dann erhält er dafür die Provision, selbst wenn er (noch) nichts dafür getan hat. Auch die Absatzzahlen beeinflusst selten der Verkäufer. Dafür sind vielmehr die konjunkturelle Lage und die damit verbundene Nachfrage verantwortlich. Genau das war ja das Problem Ende 2008 und in ganz 2009, als kaum noch Bestellungen hereinkamen.
Das beliebte Argument gegen Belohnungen im Einkauf ist damit auch vom Tisch: „Der Einkauf darf nicht von (Markt-)Entwicklungen profitieren, auf die er keinen Einfluss hat.“ Verkäufer bekommen ständig Geld für Geschäfte, für die sie keinen Handschlag getan haben.

Speck fängt Mäuse

Oder, anders gesprochen: Die Gier nach Geld ist eine große Triebfeder. Machen wir ein kleines Gedankenexperiment, das ich schon viele Male mit Workshop-Teilnehmern durchgeführt habe. Stellen Sie sich vor, Sie erhalten für jeden nachweisbaren Einkaufserfolg eine Belohnung, und zwar zusätzlich zu Ihrem jetzigen Gehalt. Von jedem Euro Preisreduzierung/ abgewehrter Preiserhöhung bekommen Sie 10 %. Für jedes halbe Prozent Verbesserung bei der Verzugs- und Reklamationsquote Ihrer Lieferanten erhalten Sie eine Prämie von 1.500 €.
Jetzt die Frage dazu: Glauben Sie, dass sich Ihr Verhalten im Einkauf durch ein solches Belohnungssystem verändern würde?
Machen wir uns nichts vor: Geld motiviert! Auch wenn viele Studien seit ewigen Zeiten etwas anderes behaupten. Gerade habe ich in einer anderen Studie gelesen: „Nette Kollegen sind wichtiger als das Gehalt.“ Auweia. Nette Kollegen UND ein nettes Gehalt, das ist die richtige Kombination :) !
Ich glaube, die meisten Menschen können sich schwer eingestehen (sich selbst und anderen gegenüber), dass sie (wenn auch nur ein bisschen) gierig nach Geld sind. Wenn das nicht so wäre, dann wäre der Vertrieb mit seinen zahlreichen Entlohnungsmodellen seit Jahrzehnten völlig auf dem Holzweg.

Einkaufserfolge sind nicht messbar ...?

Wenn die Unternehmen so viel Zeit und Energie in das Einkaufscontrolling investiert hätten wie in das Vertriebscontrolling, hätten wir heute in der Beschaffung ebenfalls die feinste Datenbasis, aussagekräftige Kennzahlen und eine Software für die automatische Berechnung der Provision.

Beachten Sie:
Jeder Einkaufserfolg ist messbar! Entscheidend ist, ob ich ihn überhaupt messen möchte und welcher Aufwand dafür nötig ist.
Mit einem rudimentären Beschaffungs - controlling und der falschen Organisationsstruktur (z. B. der strikten Trennung von Einkauf und Technik) ist kaum eine vernünftige Lösung möglich. Da in der Mehrzahl der mittelständischen Einkaufsabteilungen das Controlling „klemmt“, fehlt die Basis für die erfolgsabhängige Bezahlung.
Welches konkrete Berechnungsmodell dann für die Vergütung angewandt wird, muss jedes Unternehmen natürlich individuell entscheiden und den eigenen Betriebsstrukturen anpassen.

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