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Flexibel bleiben in der Krise: Disposition, Lagervorräte & Co.

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In wirtschaftlich schwachen Zeiten sind überhöhte Bestände ‘Gift’. Wie hoch ist das optimale Bestandsniveau? Bei dieser Frage kollidieren naturgemäß verschiedene Abteilungsinteressen und Unternehmensziele, die es in Einklang zu bringen gilt: geringe Kapitalbindung, hohe Lieferbereitschaft, niedrige Lagerbestände und geringe Lieferzeit. Beachten Sie: Sie müssen die Bestände entlang der gesamten Kette untersuchen, vom Rohmaterial bis zum Endprodukt. Diese Betrachtung ist sowohl innerhalb des eigenen Unternehmens wie auch bei Lieferanten notwendig. Nur so ist ganzheitliche Bestandsoptimierung möglich. Kosten runter - Lieferbereitschaft hoch Das sind die beiden ehrgeizigen Ziele der Bestandssenkung. Nicht ‚entweder-oder’, sondern beides gleichzeitig. Welche fünf Projektaufgaben Ihre (neue) abteilungsübergreifende Lagerbestands-Taskforce jetzt schnellstmöglich angehen muss, zeigt der erfahrene Einkaufsprofi Jens Holtmann im folgenden Beitrag:

 

  1. Transparenz in der Disposition. Dispositionsparameter sowie das Bestellverhalten pro Disponent prüfen.
  2. Die Bestandsentwicklung der letzten 3 bis 5 Jahre (Vormaterial-, Halbfabrikats- und Fertigfabrikatsbestände) abbilden.
  3. Sofortmaßnahmen zur Bestandsreduzierung einleiten, beispielsweise durch Konsignationslager, Abrufaufträge und Ausdünnung des Lagerprogramms.
  4. Das Aufdecken und Erschließen versteckter Bestandspotenziale.
  5. Aufbau eines Bestands-Controllings.


Beachten Sie: Dispositionsparameter, wie der Mindest- und der Sicherheitsbestand, haben einen entscheidenden Einfluss auf die Verfügbarkeit der Artikel am Lager und den durchschnittlichen Lagerbestand.

Die Prozesse transparent machen

PPS-Systeme mit den üblichen Listen-Auswertungen ermöglichen zwar Stichtagsbetrachtungen, zur Beurteilung der Prozesse in der Materialwirtschaft sind sie jedoch nicht ausreichend. Es ist notwendig, alle Teilprozesse wie Bestellung, Wareneingang, Lagerzu- und -abgang sowie geplante Zu- und Abgänge in ihren gegenseitigen Wirkungszusammenhängen darzustellen, um sowohl Verbesserungspotenziale als auch Risiken von geplanten Maßnahmen zu erkennen. Die Möglichkeit zur transparenten Darstellung bietet ein Durchlaufprogramm, das aus dem Trichtermodell logistischer Prozesse von der Universität Hannover entwickelt wurde.

Problem Variantenvielfalt
In sehr vielen Unternehmen sind die Produktvielfalt und die dadurch verursachte Komplexität Gründe für hohe Bestände. Ob der Kunde absatzseitig tatsächlich immer die angebotene Vielfalt fordert, ist mehr als zweifelhaft. Deswegen muss schon in der Produktentwicklung der Fokus nur auf die wirklich erforderlichen Varianten gerichtet sein. Sämtliche Vor- und Rohmaterialien, wo kein Bedarf (mehr) besteht, werden dann gestrichen.

Standard-Rohmaterialien festlegen
Eine gewisse Variantenvielfalt wird es immer geben - aus Wettbewerbsgründen und der Kundennachfrage wegen. Deshalb muss die Variantenvielfalt gemanagt
werden:

  • Reduzierung der Vor- und Rohmaterialien auf eine überschaubare Anzahl, ohne dabei das Produktsortiment erheblich zu verändern.
  • Standard-Rohmaterialien einführen, die bevorratet werden. Andere Rohmaterialien werden dann grundsätzlich nicht mehr verwendet, es sei denn, der Bedarf ändert sich langfristig oder der Kunde verpflichtet sich zur Abnahme vertraglich festgelegter Bestellmengen.
  • Mindermengenzuschläge einführen, um das Bedarfsverhalten der Kunden zu ändern.


Neue Lieferanten-Vereinbarungen
Die Erhöhung der Bestellfrequenz und die Verkleinerung der Bestellmengen dürfen nicht zu einer Belastung des Einkaufs oder zu schlechteren Konditionen führen. Lieferanten müssen auf geänderte Dispositionsintervalle, Konsignationsverträge und vereinheitlichte Rohmaterialien vorbereitet werden.

Autor: Jens Holtmann, Kontakt:
redaktion@einkaufsmanager.net

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