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Teurer Ausfall eines Lieferanten – so schützen Sie sich davor

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Lieferant
Urheber: OFC Pictures | Fotolia

Von Günter Stein,

Lieferstopp, Produktionsausfall, Leerzeiten, unbeschäftigte Mitarbeiter – dies sind nur einige Folgen, wenn es zu einer Lieferverzögerung bei einem Lieferanten kommt. Das ist nicht nur sehr teuer für Sie, sondern kann auch zu einem ernsten Liquiditätsproblem für Ihr Unternehmen führen.

Spätestens wenn die Lieferkette gerissen ist oder mangelhafte Teile auf dem Hof stehen, ist ein praktisches und leicht umzusetzendes Risikomanagement gefragt. Wer das in seiner Schreibtischschublade bereitliegen hat, hat gut vorgesorgt.

Prüfen Sie regelmäßig Ihre Lieferketten

Wie Sie alle 2 Jahre mit Ihrem Auto zum TÜV fahren, damit die Kontrolleure alle relevanten Funktionen überprüfen, genauso machen Sie es auch mit den Lieferketten. Klopfen Sie sie regelmäßig nach hohlen Stellen ab. 2 Jahre sind bei wichtigen Lieferanten allerdings ein zu langes Zeitintervall. Besser: alle 6-12 Monate prüfen. Beantworten Sie folgende Fragen:

  1. An welchen Stellen sind Lieferketten gerissen und warum?
  2. Wie zuverlässig sind unsere Lieferanten und Dienstleister?
  3. Haben sich die Liefer- und Leistungszentren verlängert – bei wem und weshalb?
  4. Sind unsere Partner schwächer in Leistung und Qualität geworden?
  5. Wie abhängig ist unsere Firma von säumigen Geschäftspartnern?

  6. Was bedeutet ein dauerhafter Ausfall eines Lieferanten/Dienstleisters?

Hinweis: Stellen Sie für alle 6 Punkte einen knappen Aktionsplan auf und Sie haben schon einiges zum Thema Risikovorsorge getan.

Stellen Sie Ihr Risikomanagement so breit wie möglich auf

Die Checkliste taugt natürlich nur fürs Grobe bzw. wenn Sie quasi beim Lieferanten um die Ecke einkaufen. Für eine Beschaffung im Ausland müssen Sie Ihr Risikomanagement wesentlich breiter aufstellen. Denn dann haben Sie es mit Gefährdungen zu tun, die eine globalisierte Wirtschaftswelt mit sich bringt. Ob das nun Überschwemmungen in Pakistan sind, ein Großbrand in einem chinesischen Zulieferbetrieb oder staatlich verfügte Lieferstopps für Seltene Erden.

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Die Schockwellen dieser Katastrophen sind heutzutage auch in den Werkhallen deutscher Mittelständler noch zu spüren – in erster Linie durch gestörte Lieferketten, weil Produktion oder Transportwege unterbrochen sind.

Risiken lauern aber nicht nur jenseits des Betriebszauns

Zuallererst seien hier Abteilungs-Egoismus und hoheitliches Denken genannt, die einen nötigen Informationsfluss zwischen den Betriebsbereichen behindern oder gar unmöglich machen. In der Praxis bedeutet das: Einkauf und Vertrieb, Entwicklung und Produktion, Marketing und Controlling sind weitgehend voneinander isolierte Unternehmenssparten, die ihre eigenen Ziele verfolgen und nur selten an einem Strang ziehen.

Genau an diesem Punkt muss ein integriertes Lieferkettenmanagement ansetzen. Und zwar als zentrale Querschnittsfunktion im Unternehmen mit abteilungsübergreifenden Kompetenzen.

Ihre Supply-Chain-Manager sollten allerdings über ein dickes Fell und ein beträchtliches Durchsetzungsvermögen verfügen, da sie immer jemandem auf die Füße treten müssen.

Doch das ist noch nicht alles. Diese Mitarbeiter sollten auch autarke Persönlichkeiten sein, die ihre Meinungen und Standpunkte auch in brenzligen Situationen vertreten können, z. B. wenn es mal mit dem Nachschub klemmt, weil die Bestände aus taktischen Gründen heruntergefahren wurden.

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