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Risikostrategien: Jeden kann es treffen – immer und überall

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Von khx/bst,

Risiken sind stets Warnschüsse: Wer sie überhört, muss Lehrgeld zahlen. Eines vorweg: Risiko ist nicht gleich Risiko. Wer ein entsprechendes Managementsystem installieren will, sollte sich zunächst einmal darüber klar werden, welche Risikobereitschaft im Unternehmen und in der eigenen Abteilung besteht.

Denn die Meinungen, was ein Risiko ist und was nicht, unterscheidet sich nicht nur von Manager zu Manager ganz erheblich, sondern auch von Bereich zu Bereich.

Finden Sie also heraus (in einer internen Befragung, bei einem Runden-Tisch-Gespräch oder in einem Meeting):

  1. Welchen Stellenwert hat Risikomanagement für den Einkauf?
  2. Welche Risiken gibt es momentan und mittelfristig (auf Einkaufs- und Unternehmensebene)?
  3. Welche Strategien und Gegenmaßnahmen sind die wirksamsten?
  4. Wie kann ein Risikomanagement in die Praxis umgesetzt werden?
  5. Wo ist das Managementsystem organisatorisch verankert?
  6. Können unterstützende IT-Tools eingesetzt werden?

Beachten Sie: Die Widerstände gegen ein solches Projekt werden wahrscheinlich ziemlich groß sein, bedeutet es doch nichts weiter als Mehrarbeit. Entsprechend fix werden auch Kollegen mit dem Argument zur Hand sein, es gäbe keine existenzbedrohenden Risiken im Unternehmen (und/oder im Einkauf).

Bleiben Sie hartnäckig, Sie sind ja Verhandlungsprofi! Überzeugen Sie die Zweifler in den eigenen Reihen, dass ein passgenaues Risikomanagement den Erfolg des Unternehmens langfristig sichert – und damit auch alle Arbeitsplätze.

Denken Sie langfristig

Üblich ist es in der Wirtschaftswelt, in Geschäftsjahren zu denken. Beinah automatisch wird diese Denke auch fürs Risikomanagement übernommen. Doch dieser Zeitraum ist eindeutig zu kurz. Wer jetzt mit der Komplexität der heutigen Wirtschaft und den damit verbundenen Unsicherheiten bezüglich langer Analysezeiträume kommt, liegt einfach falsch. Denn bei einem zu kurzen Betrachtungszeitraum kann (aus strategischer Sicht) kaum jemand mittel- oder langfristige Bedrohungen erkennen.

Sinnvoller ist es deshalb, den Zeitraum auf 4 oder 5 Jahre auszudehnen. Ansonsten greift jede Analyse zu kurz, und ein strategisches Gegensteuern ist bei auftauchenden Problemen kaum möglich.

Rohstoffe, das Risiko der Zukunft

Lassen Sie sich nicht durch die momentan relativ moderaten Preise täuschen. Sie verschleiern nur den Ernst der Lage. Finanzund Eurokrise werden aber nicht ewig dauern, und mit dem neuen Aufschwung wird das dicke Ende kommen. Der viel zitierte globale Wettbewerb um lebenswichtige Ressourcen wird in 3 bis 4 Jahren erst richtig beginnen. Schon heute entwickeln sich die Zulieferer von einst ja immer mehr zu Ressourcenverbrauchern und damit zu direkten Konkurrenten.

Vor diesem Hintergrund die langfristige Versorgung mit Rohstoffen abzusichern, wird für Einkäufer zwangsläufig schwieriger – gerade in einem an Bodenschätzen so armen Land wie Deutschland.

Versorgungssicherheit, das neue Beschaffungskriterium

Mit den klassischen Teilschritten Einkauf, Transport, Wareneingang und Lagerhaltung ist es dann in der Regel nicht mehr getan. Die Verfügbarkeit von Rohstoffen und Vormaterialien wird das neue Beschaffungskriterium sein.

Zum Beispiel von Seltenen Erden, auch Seltenerd- oder Sondermetalle genannt. Nicht schwindende Reserven sind das große Problem (anders als es das Wort vermuten lässt, kommen Seltene Erden gar nicht so selten in der Erdkruste vor), sondern prekäre Beschaffungsstrukturen, Stichwort: Exportstopp Chinas Anfang 2011.

Wer heute vorsorgt, ist morgen der Gewinner

Dieser verschärfte Beschaffungswettbewerb ist den meisten Unternehmern und Einkäufern auch bewusst – theoretisch jedenfalls. In der Praxis wissen sie aber kaum, wie eine knapper und teurer werdende Rohstoffversorgung in Zukunft zu managen ist.

Deshalb gehört zu einem funktionierenden Risikomanagement auch immer ein funktionierendes Rohstoffmanagement, selbst wenn Sie direkt gar keine Metalle oder Agrargüter einkaufen. Ihr Lieferant oder Vorlieferant tut es ganz bestimmt, und über ihn ist auch Ihr Unternehmen mit dem Auf und Ab der Rohstoffmärkte verbunden.

Praxis-Tipp: Treffen Sie Ihre Einkaufsentscheidungen (nicht nur bei Rohstoffen) immer aus einer Zukunftsperspektive. Welche Produkte werden wir morgen oder übermorgen neu- oder weiterentwickeln? Wie hoch ist dafür der Material- und Ressourcenbedarf? Usw.

In 5 Schritten zu einem effizienten Risikomanagement

Mit diesem Frühwarnsystem versetzen Sie Einkauf und Unternehmen in die Lage, rechtzeitig geeignete Vorsorge zu treffen, um Krisen gar nicht erst entstehen zu lassen oder ihre Wirkung deutlich abzuschwächen. Das kann im Negativfall z. B. bedeuten, sich von bestehenden Lieferanten zu trennen.

Auf der anderen Seite bietet ein Risikosystem aber auch die Chance, gemeinsam mit den Lieferanten Lösungen und Strategien zu entwickeln, um größeren Schaden sowohl für die eine als auch für die andere Partei abzuwenden.

Wichtig für die Implementierung eines Risikomanagements sind objektive Kriterien und messbare Zahlen wie Lieferantenzuverlässigkeit, Ausfall- und Reparaturquoten sowie Finanzgrößen – nicht zu vergessen die subjektiven Faktoren Image, Reputation und Nachhaltigkeit, die verlässliche Indikatoren für bestehende oder aufkommende Probleme sind.

1. Schritt: Projekt vorbereiten.

Bewerten Sie Ihre Lieferanten (ABC). Konzentrieren Sie sich auf Rohstoffe bzw. Artikel, die am meisten Kosten verursachen. In der AGruppe sind die Gefährdungspotenziale besonders hoch.

2. Schritt: Ist-Zustände analysieren.

Fakturieren Sie die Kosten und Funktionen einzelner Artikel (z. B. Einkaufs-, Transport- und Lagerpreise) und deren Verwaltungsaufwand.

3. Schritt: Soll-Zustände beschreiben.

Legen Sie nach Auswertung der Ist-Analyse den Soll-Zustand fest – entweder für einen Prozess (z. B. Anfragewesen) oder für ein Produkt (welche Soll-Funktionen muss es haben?). Denken Sie in diesem Stadium auch schon an die Kosten, die notwendige Produktänderungen mit sich bringen.

4. Schritt: Lösungen bewerten und festlegen.

Nehmen Sie alle Pläne und Entwürfe kritisch unter die Lupe. Welche Vorschläge erfüllen die Vorgaben bzw. Soll-Funktionen hinsichtlich der Risikoeinschätzung und -vermeidung am besten?

5. Schritt: Lösungen umsetzen.

Vergessen Sie dabei das Controlling nicht – und auch nicht die Überzeugungsarbeit, die Sie im Kollegenkreis leisten müssen.

Erstellen Sie ein Risikoprofil

Eine Projektgruppe müssen Sie deshalb nicht gleich zusammenrufen. Je einfacher und pragmatischer Ihr Risikomanagement ist, umso besser. Das Risikoprofil für Ihre Einkaufsabteilung könnte etwa so aussehen:

 
Risikoprofil


Beachten Sie: Vergessen Sie bei Ihrer Analysearbeit nicht die eigenen Mitarbeiter!

Risikoreich sind:

  • gleichgültige und unmotivierte Mitarbeiter,
  • bestechliche Kollegen,
  • unbegründete Hauslieferantentreue,
  • oberflächliche oder ausbleibende Wettbewerbsvergleiche vor Bestellungen,
  • fehlende Durchsetzungsfähigkeit bei Lieferantenverhandlungen.

Wunder kann natürlich auch das raffinierteste Risikomanagement nicht vollbringen, die Gefahr von Reinfällen verringert es aber erheblich.

Risikokontrolle: Wenn Vater Staat das Sagen hat

Gestiegene Insolvenzzahlen sollen den Gesetzgeber veranlasst haben, sich Vorschriften und Regelungen für ein unternehmensweites Risikomanagement vorzunehmen. Herausgekommen ist dabei 1998 das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz (KonTraG). Seitdem verlangt Vater Staat u. a. ein Risikoüberwachungssystem in (fast) jedem größeren Unternehmen.

2002 folgte der jährlich aktualisierte Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK), ein Regelwerk für eine ethisch einwandfreie Führung von Unternehmen und Organisationen. In §§ 91 Abs. 2 in der Version 2005 werden zum Beispiel „von der Geschäftsführung ein angemessenes Riskmanagement sowie die Einführung eines Überwachungssystems“ verlangt.

Seit Ende 2004 ist das Bilanzrechtsreformgesetz (BilReG) in Kraft, das ein wertorientiertes Risikomanagement regeln soll. Weitere Gesetze werden mit Sicherheit folgen.

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