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Total Supplier Management Aufgepasst – jetzt kommt TSM!

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Angefangen hatte alles vor rund 10 Jahren. Damals meinten kluge Köpfe, dass ein „Strategisches Lieferantenmanagement“ noch zu verbessern sei. Herausgekommen ist dabei das System „Total Supplier Management“ (TSM). Vorbilder waren seinerzeit die japanischen Autobauer und ihr Erfolgsmodell „Total Quality Management“ (TQM). Verkürzt könnte man sagen, dass Einkäufer per TSM ebenso effizient wie ganzheitlich alle Lieferantenprozesse über den gesamten Produktlebenszyklus steuern können. Vorausgesetzt, ihr betriebsinterner Status macht`s möglich.

Gestern war’s …

Wenn die externe Wertschöpfung, also Leistungen und Produkte, die Unternehmen von Lieferanten zukaufen, in Europas Industriebranche heute rund 70 % ausmacht, muss nicht extra betont werden, dass Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit ganz wesentlich von einem funktionierenden Lieferantenmanagement abhängen.

Der Pferdefuß bei der Sache:

Ist- und Soll- Zustand klaffen meist weit auseinander.
Mit anderen Worten:Organisationsstrukturen, Geschäftsprozesse und Ressourcen stammen viel zu oft aus Zeiten, als der überwiegende Teil der Wertschöpfung noch im eigenen Unternehmen erfolgte.

Prozesskosten – die große Unbekannte

Genauso verhält es sich mit den heute gebräuchlichen Kostenmanagementsystemen. Sie erfassen in der Regel nur die Ausgaben der internen Wertschöpfung. Externe Kosten bleiben dabei meist außen vor, wie z. B.:

  • Wie teuer kommt uns ein Lieferanten- Audit zu stehen?
  • Was kostet eine Task-Force-Maßnahme bei Lieferausfällen?
  • Welchen Nutzen bringt uns eine Lieferantenentwicklung?
  • Wie viel müssen wir für diese Entwicklung ausgeben?


Wenn diese Posten überhaupt erfasst werden, kommen sie mit steter Regelmäßigkeit in den Topf Gemeinkosten und machen so einen dicken Strich durch ein verursachungsgerechtes Kostenmanagement.

Beachten Sie:

Die heimlichen oder offenen Machtspiele zwischen Einkäufer und Zulieferer sind ebenso Erblasten der Vergangenheit. Jeder weiß zwar, dass sie nur Reibungsverluste erzeugen – den 1. Schritt hin zu einer partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung wagen aber nur die wenigsten. Kooperations- und Vernetzungsfähigkeiten sind aber Grundvoraussetzungen für ein funktionierendes TSM!


Die Grundelemente des Total Supplier Management

Hier sind sich die TSM-Experten nicht ganz einig. Einige Modelle kommen mit 6 Bausteinen aus, andere mit 8, und das Modell von Prof. Robert Dust von der Hochschule Heilbronn (siehe Ende des Beitrags) umfasst sogar 10 Bausteine.

Ob diese oder jene Variante, typisch für alle ist eine ganzheitliche Denke, die bestehende und neue Lieferanten nicht nur qualifiziert, bewertet und integriert, sondern auch alle betroffenen Bereiche im eigenen Unternehmen über einen gesamten Produktlebenszyklus zu einer Organisationseinheit zusammenführt.

Der Einkauf muss aufgewertet werden.

Die TSM-Variante mit 6 Bausteinen
Diese bereichsübergreifende Einheit existiert in allen 3 Modellarten; sie ist quasi der leitende und steuernde Kopf des Total Supplier Management:

  1. Zentrale Organisationseinheit. Bündelt und koordiniert alle Maßnahmen, einmal in Richtung Lieferant und einmal in Richtung eigenes Unternehmen.
  2. Lieferantenbewertung. Eine wichtige Entscheidungsgrundlage, um anhand harter und weicher Fakten Zulieferer und ihre Leistungen bereichsübergreifend (Einkauf, Produktion, F&E usw.) zu bewerten.
  3. Externe Lieferantenentwicklung. Wiederum bereichsübergreifend – und mit dem Lieferanten gemeinsam – werden Pannen und Prozesse analysiert, um Lieferleistungen kontinuierlich zu verbessern.
  4. Interne Prozessoptimierung. Mit ihrer Hilfe werden mögliche Schwachstellen und Reibungsverluste in den Organisationsabläufen des eigenen Betriebs analysiert, bewertet und je nach Schwere beseitigt.
  5. Reporting. Erfolge, Rückschläge und Ziele der Prozessoptimierung werden in den beteiligten Unternehmensbereichen, wie auch beim Lieferanten, kommuniziert und transparent gemacht.
  6. Risikomanagement. Nach einem individuell erstellten Risikofilter können potenzielle Risiken (Anlaufschwierigkeiten bei Neulieferanten, Firmenübernahmen, Insolvenzen, Produktionsstopps etc.) eingeschätzt und ihr Gefahrengrad bewertet werden, um im Ernstfall die Ausfallschäden gering zu halten.


Praxis-Tipp: Die Hochschule Heilbronn hat zum Thema eine lesenswerte Studie im Netz veröffentlicht. Prof. Robert Dust und sein Team stellen darin unter anderem fest, dass mit der Einführung eines Total Supplier Management immer eine Aufwertung des Einkaufs vom simplen Materialbeschaffer zum Gestalter von Wertschöpfungsketten einhergehen muss.

Denn TSM funktioniert nur, wenn die Beschaffung innerhalb der Unternehmenshierarchie auf Augenhöhe mit Finanzen, F&E, Produktion usw. rangiert. Doch hier gibt es in viel zu vielen Unternehmen noch viel zu viele Baustellen. Mehr zum Thema unter: www.hs-heilbronn.de/2968982/03_ Studien_und_Publikationen ).

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