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Verhandeln mit Bonus-Malus-Systemen: Erhöhen Sie den Wettbewerbsdruck auf Ihre mächtigen Spezial-Lieferanten

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Eine der Hauptaufgaben des Einkaufs ist das Vergleichen von Lieferantenangeboten. Dazu werden vor der Anfrage Spezifikationen genau definiert und die Anfragekandidaten ermittelt. So weit, so gut.

Dieses Vorgehen hat leider einen kleinen Schönheitsfehler, der sich in der Vergabeverhandlung schnell zum großen Handicap entwickeln kann: Sehr oft gibt es nur 2 oder 3 Lieferanten, die die geforderte/gewünschte Spezifikation überhaupt erfüllen können. Hilfreicher Wettbewerbsdruck? Fehlanzeige. Entsprechend selbstbewusst und siegessicher verhalten sich dann die Verkäufer der Lieferanten in der Preisverhandlung.

Der Bonus-Malus-Angebotsvergleich
Da der Angebotspreis als alleiniges Vergabekriterium in vielen Fällen zu wenig ist, müssen Sie die anderen Stärken und Schwächen der Anbieter transparent und vergleichbar machen. So können Sie die Zahl der potenziellen Lieferanten oftmals deutlich erhöhen und Ihre Verhandlungsposition stärken. Beim Bonus-Malus-Vergleich (BMV) werden die für den konkreten Auftrag unverzichtbaren Kriterien zuvor abteilungsübergreifend (Logistik, Qualitätskontrolle, Entwicklung, Einkauf ...) festgelegt und mit Zuschlägen (Bonus) beziehungsweise Abschlägen (Malus) belegt.

Beispiel: Wird das gewünschte Zahlungsziel der Firma (ein typisches Einkaufskriterium) von 90 Tagen übertroffen, dann gibt es dafür einen Bonus; wird es unterschritten (z. B. nur 30 Tage), muss der Lieferant mit einem Malus leben.

Beachten Sie bitte: Nur so werden die vielfältigen Bausteine der Lieferantenleistung greifbar und wirklich vergleichbar.

Der Nutzen
Beschaffungsabteilungen, die mit dieser Angebotsvergleichstechnik arbeiten, erzielen durch den höheren Wettbewerb Einsparungen von bis zu 30 %. Auf der anderen Seite wurden vom Einkauf Boni von bis zu 10 % vergeben.

Beachten Sie bitte: Das bedeutet, dass der beim Preis teuerste Lieferant unter dem Strich durchaus der preiswerteste sein kann.

Typische Kriterien
Der Kriterienkatalog beruht auf dem Total-Value-of-Ownership-Ansatz, der Weiterentwicklung des Total-Cost-of-Ownership- Ansatzes. Dabei werden sowohl sämtliche Kosten und Ausgaben der geplanten/ getätigten Investition als auch die Einnahmen berücksichtigt. Auf die Lieferanten bezogen bedeutet das, dass sämtliche Folgekosten und Einsparungen im Rahmen der Geschäftsbeziehung im Angebotsvergleich berücksichtigt werden.

Typische Beispiele
hoher Skontosatz, Probleme in der Kommunikation, Währung, lange Garantie, Werkzeug- und Lizenzkosten, Bezugskosten/Handelsklauseln, Auditkosten, Ausfallrisiken, Lieferzeiten, Entwicklungsrisiken, Innovationen ...

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