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13 aussagekräftige Strategien und hilfreiche Tipps aus der Praxis verhelfen Ihnen selbstbewusster in Verkaufsgespräche zu gehen.

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Kritik äußern, Demotivation vermeiden

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In der Welt des Verkaufs ist nicht immer alles eitel Sonnenschein - als Verkaufsleiter müssen Sie auch Kritik üben, nur so können diese Fehler erkennen und ihre Leistung verbessern. Wichtig ist jedoch, diese Kritik so zu bringen, dass sie nicht zur Demotivation des Mitarbeiters führt. Hier ein 6-Schritte-Plan, wie das funktioniert:

1. Schritt: Bereiten Sie sich auf das Kritikgespräch vor

Dieser erste Schritt beschert Ihnen nicht nur eine Klärung des Kritikpunkts, sondern hilft Ihnen auch dabei, nicht wieder in Ihre „Lieblings“-Kritikfallen zu tappen. Nehmen Sie sich fünf bis fünfzehn Minuten ganz konzentriert Zeit dafür. Hier eine Liste mit Fragen, die Ihnen bei der Vorbereitung helfen werden:
Was muss derjenige tun, um den Mangel auszugleichen?
Was soll sich konkret ändern? Bis wann? Was soll zukünftig nicht mehr eintreten?
Fragen Sie sich aber auch: Was muss ich selbst tun? Konkretisieren Sie Ihre Bedürfnisse, dasjenige, was Sie mit dem Kritikgespräch erreichen wollen. Oftmals wird dieser Punkt nur sehr ungenau ausgesprochen, als wüsste der Kritisierte, was zukünftig anders zu geschehen hätte. Und die Folge ist wieder ein „Mangel“ beim Mitarbeiter/ Kollegen, der erneut von Ihnen kritisiert werden muss.
Vergessen Sie nicht, den Kritisierten auf seine Kompetenzen und Fähigkeiten abzuklopfen. Denn oftmals scheitert die spätere Lösungsstrategie an den fehlenden Fähigkeiten:

  • Hat der Mitarbeiter/Kollege das Wissen und die Fähigkeit, die gewünschte Änderung allein herbeizuführen?
  • Oder benötigt er vielleicht weitere Unterstützung? Von Ihnen? Von wem?
  • Sollte er sich weiterbilden? In welchem Bereich?
  • Sollte er mit einem anderen Mitarbeiter/ Kollegen zukünftig zusammenarbeiten, um so den Fehler nicht zu wiederholen?
  • War er vielleicht über- oder unterfordert?
  • Steht er unter Druck, privatem Stress, den Sie berücksichtigen müssen?

Sie wollen mit Ihrer Kritik (= Feedback geben!) einen Menschen in eine bestimmte Richtung lenken und ihn entsprechend motivieren. Allerdings geschieht das nur dann, wenn Sie dem Mitarbeiter/Kollegen auch einen Anreiz bieten: Fragen Sie sich daher: Welcher Anreiz steckt in Ihrer Kritik? Das kann beispielsweise sein: Weiterentwicklung, Verbesserung der Karrierechancen, Optimierung der eigenen Fähigkeiten, verbesserte Zusammenarbeit, Effizienzsteigerung, mehr Ansehen im Team, gestärkte Position, Wegbereitung für neue Aufgaben, größere Zufriedenheit und Eigenverantwortung.


2. Schritt: Bitten Sie zum Gespräch

Vereinbaren Sie einen Termin für das Feedback-Gespräch, bei dem Sie auch den Anlass nennen, damit der andere ebenfalls die Chance erhält, sich vorzubereiten. Reservieren Sie sich für dieses Gespräch genügend Zeit – mindestens eine halbe Stunde. Schließlich sollen sowohl Ursachen geklärt als auch gemeinsame Schritte zur restlosen Auflösung des Kritikgrunds festgelegt werden.
Scheuen Sie sich nicht, eine solche Formalie auch bei einem Kollegen einzuhalten. Natürlich können Sie es etwas zwangloser formulieren: „Ich möchte gerne mit dir über XY reden. Hast du nach der Mittagspause etwas Zeit, damit wir beide in Ruhe darüber sprechen können?“
Und: Stellen Sie sicher, dass Sie während des Gesprächs ungestört bleiben. Manchmal ist auch ein „neutraler“ Ort sinnvoll, wie etwa ein Konferenzraum, in dem Sie außerdem vor Anrufen, dem Hereinplatzen von Kollegen mit „wichtigen Anliegen“ oder Kunden geschützt sind. Tipp Falls sich ein ungestörtes Gespräch mit dem Kollegen nicht während der Arbeitszeit führen lässt, seien Sie flexibel: Manches lässt sich beispielsweise bei einem Bier oder Glas Wein nach Feierabend viel entspannter besprechen.

3. Schritt: Der Gesprächsbeginn

Legen Sie – ruhig und sachlich – Ihre Kritik dar Leiten Sie das Gespräch ein, indem Sie Ihre Kritik darlegen. Bleiben Sie dabei ruhig und sachlich, zeigen Sie Ihren Respekt für Ihren Gesprächspartner, und halten Sie sich zu diesem Zeitpunkt mit Ihren Änderungswünschen zurück. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter/Kollegen stattdessen im Anschluss an Ihre Darstellung Gelegenheit, seine Position zu erläutern. Vielleicht helfen Sie ihm mit der einen oder anderen Frage auf die Sprünge:
Waren die Vorgaben ungenau?
Gab es Schwierigkeiten bei der Erstellung, von denen Sie nichts wissen? Und wenn ja, welcher Art waren diese?
Hat sich etwas in der Zusammenarbeit geändert?
War die Wichtigkeit des Abgabetermins nicht genug hervorgehoben?

4. Schritt: Der Gesprächsschwerpunkt

Zeit der Klärung, des Nachfragens und der Diskussion Diesem Schritt sollte innerhalb des Gesprächs die meiste Zeit gehören. Denn jetzt erhält Ihr Gesprächspartner Gelegenheit, seine Sichtweise genauer darzulegen. So begreift er (was gerade im hierarchischen Gefälle Vorgesetzter – Mitarbeiter wichtig ist), dass es für ihn nicht darum geht, Ihre Kritik zu „schlucken“, sondern darum, eine Lösung zu finden, an der er aktiv teilhat. Nichts motiviert ihn mehr als diese Tatsache: „Es geht nicht über meinen Kopf hinweg, sondern mit mir gemeinsam.“ Das ist der erste wichtige Schritt, mit dem Sie sicherstellen, dassdas Gespräch nicht in einer Sackgasse endet.
Achtung: Oft löst Kritik beim Gegenüber eine sofortige Reaktion der Entschuldigung und/oder der Selbstvorwürfe aus. „Es tut mir Leid“, „Das war wirklich dumm von mir, wird nie wieder vorkommen“, „Wie konnte ich nur so nachlässig sein, wieder mal typisch“, sind nur einige Beispiele, die so ganz nebenbei ins Gespräch einfließen. Stoppen Sie solche Aussagen: „Es besteht kein Grund, sich zu entschuldigen oder sich mit Selbstvorwürfen zu überhäufen. Fehler sind menschlich und mit diesem Gespräch wollen wir beide gemeinsam klären, wie solche Fehler zukünftig vermieden werden können.“
Hinweis: Eine andere typische Reaktion auf Ihre Kritik könnte die sein, dass sich Ihr Gegenüber Ihrer Kritik einfach entzieht – und zwar indem er die Verantwortung für das Geschehene von sich schiebt. Diese Reaktion führt das Gespräch ebenfalls in eine Sackgasse.
Beispiele:

  • „Im letzten Monat hatten wir aber entsprechende Vorgaben“ (ausweichen).
  • „Den Kunden hat es gar nicht so gestört, sonst hätte er sich schon beschwert“ (abwerten). „Ich kann nichts dafür. Kollege Schmidt hat …“ (anderen die Schuld zuschieben).
  • Erinnern Sie den Kritisierten in solchen Momenten sofort an seine Eigenverantwortung.

Machen Sie auch, falls notwendig, die Unternehmensprinzipien deutlich (ohne jedoch in eine allzu schulmeisterliche Rolle zu verfallen): „Kennen Sie die neuen Vorgaben nicht? Warum?“ Oder: „Wie stellen Sie fest, dass ein Kunde unzufrieden ist?“ Oder: „Warum haben Sie die Sachlage nicht mit Herrn Schmidt geklärt?“ Oft steckt in diesen Fragen schon die Ursache für das Problem und/oder den Fehler, der Ihre Kritik hervorrief. Dieser Ursache auf den Grund zu gehen verhindert, dass sich das Muster und damit auch die Kritik zukünftig wiederholen. Sackgassenfalle: Gegenangriffe
Eine weitere typische Reaktion ist ein Gegenangriff: „Du musst mir das gerade vorwerfen, wo du …“ Oder, gegenüber dem Vorgesetzten etwas subtiler: „Ungenaue Anweisungen führen nun mal zu ungenauen Ergebnissen.“ In solch einem Fall ist es sehr wichtig, dass Sie nicht auf das „Spiel“ eingehen und Gleiches mit Gleichem vergelten, auch wenn die Versuchung groß sein kann, nun zu einem emotionalen Gegenschlag auszuholen. Entschärfen Sie stattdessen den verbalen Angriff. Antworten Sie dem Kollegen etwa so: „Da magst du einen Punkt erwischt haben und darüber sollten wir gleich sprechen. Aber lass uns erst einmal diese Sache klären.“ Und beim Mitarbeiter: „Das ist ein wichtiger Aspekt, den Sie gerade angesprochen haben. Inwiefern waren meine Vorgaben für Sie ungenau? Was müsste sich daran zukünftig ändern?“

5. Schritt: Treffen Sie gemeinsame Vereinbarungen

Nun gilt es, dem Gesprächspartner Ihre Ziele, die Sie während der Vorbereitungsphase fixiert haben, mitzuteilen. Was soll sich ändern? Natürlich gilt es dabei, all die Informationen, die die Diskussion erbrachte, zu integrieren. Oftmals führt dies zu einer Verfeinerung Ihrer Zielvorstellung, denn die Ursachen sind ans Licht getreten und müssen nun auch gelöst werden. Laden Sie Ihren Gesprächspartner jetzt ein, sich Schritte zu überlegen, wie das Ziel – also die Auflösung des Kritikpunkts – erreicht werden kann.
Falls Sie sich bei der Vorbereitung schon Ideen notiert haben, nennen Sie diese als Optionen: „Ich hatte mir überlegt …“ Oder: „Herr Schmidt hat auf diesem Gebiet gute Erfahrungen gesammelt. Ein Austausch wäre sehr vorteilhaft.“
Wichtig: Geben Sie Ihrem Gegenüber aber auch an diesem Punkt im Gespräch Raum, Ihre Optionen zu diskutieren und vor allem eigene Vorschläge zu machen. Dies aktiviert die Eigenverantwortung und garantiert, dass der Kritisierte die besprochenen Lösungsschritte auch tatsächlich realisiert. Er tut es dann nicht allein Ihretwegen, sondern aus eigenem Antrieb. Denn es handelt sich nun nicht mehr um eine weitere (Kritik-)Vorgabe von außen, sondern um einen Vorgang, in den der Kritisierte aktiv eingebunden ist. Klären Sie jetzt auch zusammen, welche Unterstützung Ihr Gesprächspartner vielleicht benötigt oder sich wünscht.

  • Was kann er allein umsetzen?
  • Was müssen Sie konkret tun?
  • Was muss delegiert werden?
  • Wer muss hinzugezogen werden?
  • Ist vielleicht eine Umorganisation erforderlich?

Wichtig:Falls weitere Personen zur Lösung des Problems gebraucht werden, müssen Sie das Gespräch an diesem Punkt beenden. Denn beim nächsten Schritt müssen alle Beteiligten anwesend sein. Fassen Sie in solch einem Fall die besprochenen Punkte und auch die bisher getroffenen Vereinbarungen in einem knappen Ergebnisprotokoll zusammen.

6. Schritt: Vereinbaren Sie realistische Kontrollziele

Zum Abschluss des Gesprächs werden Kontrolltermine vereinbart – je nach Länge des Realisierungsprozesses schon während der Umsetzung oder erst nach Erreichung des Ziels. In beiden Fällen sollten die zeitlichen Abstände nicht zu lang oder zu kurz sein. Nach zwei Wochen, spätestens nach einem Monat, sollte ein Kontrolltermin stattfinden, damit das Ziel nicht vergessen wird. Dies unterstreicht die Verbindlichkeit für alle Beteiligten.
Tipp
Wenn es sich bei den Kritikpunkten um „weiche“ Faktoren handelt, wie z. B. „Mehr Empathie zeigen“, „Sich weniger im Teamprozess vordrängen“, sind anstelle von einfachen Kontrollterminen ausführlichere Klärungsgespräche nötig, denn solche Änderungen brauchen Zeit und erfordern Ausdauer auf allen Seiten.
Klären Sie deshalb:

  • Was hat geklappt?
  • Was fiel schwer?
  • Warum fiel es schwer?
  • Was bzw. wer hat die Umsetzung behindert?
  • Kann die gewählte Strategie beibehalten werden? Oder muss sie geändert werden? In welchen Punkten?

Vergessen Sie bei dieser „Kontrolle“ nicht, die Erfolge – auch kleine Schritte – zu würdigen. Erkennen Sie den Einsatz und die Ergebnisse an, aber auch die neu gewonnenen Erkenntnisse, die die Beibehaltung des Erreichten unterstützen werden.

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