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Spitzenverkäufer: Die Top-6 der Verkäuferkompetenzen

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Bei der Umfrage zeigte sich die Rangfolge der Kompetenzen, die nach der Meinung der Befragten für einen Key-Account-Manager erfolgsentscheidend sind. Die ersten sechs Plätze:

Platz 1: Fachwissen
Dieses Fachwissen bezieht sich jedoch nicht nur auf das Produkt, das Ihre Verkäufer vertreiben. Weitaus wichtiger ist das „Fachwissen“, das Ihre Mitarbeiter über den einzelnen Kunden aufbauen! Zunächst über das Kundenunternehmen und seine Eigner.

Dann über dessen Geschäftsfelder und Geschäftsziele, seine Führungsstruktur und Unternehmenskultur. Das wichtigste Wissen betrifft jedoch das Unternehmen und seine eigenen Kunden: welche Stellung es in seinen einzelnen Märkten hat, welcher Wettbewerbssituation es ausgesetzt ist und welches Stärken-/Schwächenprofil es aus dem Blickwinkel seiner einzelnen Kundengruppen hat.

Dieses Wissen entscheidet über den Erfolg Ihrer Verkaufsmitarbeiter. Denn damit können sie zunächst Akquisitionsstrategien und dann Lösungsangebote entwickeln, die sich exakt am Kundenbedürfnis orientieren. Genauso wesentlich ist aber auch das Wissen über die Entscheidungswege im Kundenunternehmen.

Wenn Ihre Mitarbeiter herunterrasseln können, wer in welchem Kundenunternehmen der Einkäufer ist, dann reicht das noch lange nicht aus. Er muss ihnen auch sagen können, wem gegenüber der einzelne Einkäufer verantwortlich ist, wer die Kaufentscheidungen trifft und vor allem, nach welchen Kriterien er seine Entscheidungen trifft und von wem er sich dabei wie beeinflussen lässt.

Platz 2: Kommunikationsfähigkeit
Sie ist in erster Linie natürlich bei Kundenverhandlungen die erfolgsentscheidende Kompetenz. Doch Kundengespräche erfolgreich meistern zu können, ist für Ihre Mitarbeiter nur eine Seite der Medaille. Sie müssen auch dazu fähig sein, Kommunikationsnetzwerke aufzubauen, und zwar mit all denjenigen, die im einzelnen Akquisitionsprojekt beziehungsweise in der einzelnen Kundenbeziehung eine Rolle spielen.

Innerhalb der Vertriebsorganisation bezieht sich dies zuerst auf den „kurzen Draht“ zu Ihnen als Führungskraft. Die Kommunikationsfähigkeit bezieht sich aber auch auf die Zusammenarbeit mit dem Innendienst. Reibungslose Abläufe sind nur durch den „kurzen Draht“ zwischen beiden Bereichen möglich.

Ihre Verkäufer müssen aber auch abteilungsübergreifende Netzwerke knüpfen. Beispielsweise mit den Servicetechnikern, von denen sie erfahren, wann beim Kunden wieder eine Ersatzbeschaffung ansteht.

Schließlich geht es aber auch um Kommunikationsnetzwerke bis ins Kundenunternehmen hinein. Sogar bis zu denjenigen, in deren Abteilung Ihre Produkte eingesetzt werden. Und vielleicht sogar bis zu den Fachkräften im Kundenunternehmen, die Ihre Maschinen bedienen.

Denn sie sind die wesentlichen Beeinflusser von Kaufentscheidungen. Entscheider zählen auf ihr Urteil. Und deshalb ist es entscheidend, dass Ihr Verkäufer persönliche Kontakte zu diesen Beeinflussern knüpft und sie seinerseits beeinflusst. Nicht zuletzt bekommt er gerade von den Nutzern wichtige Tipps, wie sich Ihr Produkt weiter optimieren lässt.

Platz 3: Sozialkompetenz
Sie bezieht sich unter anderem auf die Fähigkeit Ihrer Mitarbeiter, sich anderen zuzuwenden, sich „einfühlen“ zu können. Deshalb gewinnt durch Empathie die Kommunikationsfähigkeit erst an Leben. Wenn Ihre Mitarbeiter über Sozialkompetenz verfügen, sind sie auch in der Lage, Kundenkonflikte schnell zu lösen beziehungsweise Kundenkonflikte gar nicht erst entstehen zu lassen.

Zur Sozialkompetenz gehört auch die Fähigkeit, Sympathien zu gewinnen, Vertrauen zu schaffen, zu motivieren und „Wir-Gefühle“ zu entwickeln. Sozialkompetenz ist allerdings ein Sammelbegriff für viele unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale.

Platz 4: Verhandlungsgeschick
Vordergründig geht es darum, dass Ihr Mitarbeiter in Verkaufsgesprächen vorteilhafte Ergebnisse erzielt. Dabei geht es also „lediglich“ um seine rhetorischen Fähigkeiten, die er einsetzt, um Verkaufsverhandlungen zu „gewinnen“. Doch wo es den Gewinner gibt, da gibt es auch den Verlierer - und der heißt in diesem Fall „Kunde“.

Dies bedeutet wiederum: Falls Ihr Mitarbeiter lediglich Rhetorik für sein Verhandlungsgeschick einsetzt, dann ist auch er der Verlierer. In diesem Fall werden ihm nämlich über kurz oder lang die Kunden abhanden kommen. Verhandlungsgeschick bezieht sich deshalb auf die Fähigkeit Ihres Mitarbeiters, den Kunden zu einer „besten“ Lösung zu führen. Und zwar zu einer Lösung, die für beide Seiten gewinnbringend ist.

Ist also ihr Verkäufer ein guter Verhandler, dann wird er die Ebene festlegen, auf der das Gespräch stattfindet. Eben nicht als Redeschlacht mit Sieger und Besiegtem. Sondern als gemeinsame Suche nach einem Ergebnis, das beide Seiten zu Gewinnern macht.

Platz 5: Auftreten
Bisher wurde immer davon gesprochen, dass ein Verkäufer ein „sicheres“ und „souveränes“ Auftreten haben sollte. Legen Sie also keinen großen Wert darauf, dass Ihre Verkäufer souverän auftreten. Sondern achten Sie darauf, dass sie souverän sind beziehungsweise werden.

Und wenn Ihre Mitarbeiter durch ihr Auftreten Ihr Unternehmen repräsentieren sollen, werden sie das am überzeugendsten tun, wenn sie sich voll und ganz mit Ihrem Unternehmen identifizieren.

Platz 6: Flexibilität
Dies bedeutet, dass Ihre Verkäufer schnell sich verändernde Bedingungen erkennen und unmittelbar darauf zu reagieren verstehen. Im Verkäuferalltag kommt es häufig zu solchen Situationen, dass sich Risiken auftun oder Chancen ergeben: Unvermittelt ändert der Kunde seine Ansicht.

Unerwartet tritt ein neuer Gesprächspartner auf den Plan. Plötzlich ist ein Wettbewerber mit im Spiel.

Auf solche Situationen flexibel einzugehen, ist keine große Kunst. Vorausgesetzt, Sie bereiten Ihre Verkäufer darauf vor, dass sie immer mit allem rechnen müssen. Dann gibt es für sie auch keine unvorhergesehenen Situationen mehr.

Im zweiten Schritt sollten Sie dafür sorgen, dass Ihre Verkaufsmitarbeiter auch flexibel sein dürfen. Geben Sie ihnen deshalb alle Kompetenzen, die sie dafür benötigen. Stecken Sie die Grenzen ab, innerhalb derer sie eigenverantwortlich Entscheidungen treffen können.

Sollte sich im Nachhinein herausstellen, dass die eine oder andere Entscheidung falsch war, ist dies zwar durchaus ein Thema für eine kritische Analyse, aber nicht für eine Maßregelung. Am besten ist es, Sie machen gleich Nägel mit Köpfen: Entrümpeln Sie die gesamte Abteilung.

Zerschlagen Sie den Zuständigkeiten-Wirrwarr. Schaffen Sie stattdessen eine Struktur, die aus Ihrer gesamten Vertriebsorganisation eine reaktionsschnelle Task Force macht. Denn: Es gibt für nichts, aber auch gar nichts, eine Ewigkeitsgarantie. Und das sollte für Ihr Team ganz besonders gelten!

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