24 typische Schwächen konventioneller Vergütungssysteme in der Praxis
- Viele Verkaufsmitarbeiter sind „gesättigt“.
- Das seitens des Unternehmens honorierte „Besitzstandsdenken“ schwächt den Leistungsanreiz.
- Zum Teil hat das Entlohnungssystem zu ungerechtfertigt hohen Gesamt-Jahreseinkommen geführt.
- Für die sog. „Leistungsspitze“ steht kein ausreichender Anreiz zur Verfügung.
- Insgesamt ist der materielle Anreiz auf Grund niedriger variabler Einkommensanteile zu gering.
- Die Mehrzahl der Systeme fördert reines Umsatzdenken und verzichtet auf ertragsorientierte Bestandteile.
- In vielen Systemen spiegelt sich das Prinzip des „zentralistischen Anweisungsvertriebs“ wider: Verkaufsmitarbeiter werden im Bereich der Erlösschmälerungen sowie der Kosten „gesteuert und kontrolliert“; eine Ausschöpfung ihrer Kundenkenntnisse im Sinne von Möglichkeiten und Grenzen wird damit behindert. So kollidieren Anweisungen der Verkaufsleitung regelmäßig mit den Anreizen aus den Entlohnungssystemen.
- Viele Systeme sind nur für Wachstumsphasen geeignet und versagen in Stagnations- bzw. Rezessionsphasen.
- Die Mehrzahl der Systeme honoriert den „nicht verhinderbaren Umsatz“: Damit steht der ohnehin häufig geringe variable Einkommensanteil nicht wirklich „im Risiko“; auch die „Chancen“ zur Einkommenssteigerung sind häufig stark relativiert bzw. sogar „gedeckelt“.
- Die Einkommensspreizungen zwischen den Verkaufsmitarbeitern sind zu gering: Sie spiegeln das Leistungsgefälle der Mitarbeiter untereinander nicht wider.
- Das System ist für erfolgreiche Verkaufs-„Profis“ nicht mehr marktgerecht: Bei guten Mitarbeitern riskieren wir das Abwandern zu anderen Unternehmen.
- Das Entlohnungssystem ist zu unflexibel: Es lässt keine ausreichenden Reaktionen auf Wettbewerbsaktivitäten zu.
- Die Mitarbeiter können Entlohnungs-Bemessungsgrundlagen/Erfolgsfaktoren, für die Provisionen oder Prämien ausgeschrieben sind, nicht maßgeblich beeinflussen.
- Unterschiedliche Chancenstrukturen in den Außendienstgebieten werden nicht/mangelhaft berücksichtigt.
- In dem Entlohnungssystem gibt es keine Bausteine, die die Rentabilität der Kundenstruktur beeinflussen.
- Das System fördert das reine Umsatz-, nicht aber das Deckungsbeitrags-Ziel.
- Das System ist für Stagnations- und Rezessionsphasen ungeeignet.
- Vergangenheitserfolge werden „verrentet“.
- Es gibt keine/zu schwache Verknüpfungen zwischen den Entlohnungssystemen des aktiven Verkaufsinnendienstes und des Außendienstes.
- Häufig wird über „Aktions-Prämien“ hektisch gegengesteuert.
- Die Zahl der Entlohnungskomponenten ist für den Außendienst nicht mehr überschaubar.
- Die Entstehung der Bemessungsgrundlagen (z. B. Deckungsbeitrag) ist von Mitarbeitern nicht nachvollziehbar.
- Viele Mitarbeiter empfinden das System als mehr oder minder ungerecht.
- Mehr-Leistung wird proportional/unterproportional und eben nicht progressiv honoriert.
Autor: Jürgen Koinecke
