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Vergütung im Vertrieb: Gutes Geld für Spitzenleistungen

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Autor: Heinz-Peter Kieser Klassische Vergütungsmodelle schaffen es immer weniger, die Mitarbeiter auf die wichtigen Ziele des Vertriebs auszurichten und zu guten Leistungen zu motivieren. Kosmetische Eingriffe am bestehenden Entlohnungsmodell bringen meist nicht den erhofften Erfolg.

Vieles spricht für ein radikales Umsteigen auf ein neues Entlohnungskonzept im Vertrieb.

Traditionelle Vergütung im Vertrieb ist meist einseitig auf ein Leistungskriterium konzentriert (z. B. Umsatz oder Deckungsbeitrag) und vernachlässigt wesentliche weitere Aspekte (Erträge und Kosten, Produkt- und Kundenziele etc.).

Sie ist meist langweilig, da auf die Basisleistung des Mitarbeiters mehr variable Einkommensanteile entfallen als auf seine Mehrleistung. Zusatzleistungen lohnen sich zu wenig.

Dazu kommt, dass variable Einkommensanteile oft zu niedrig sind, um motivierend zu sein oder sie sind zu hoch und damit aus arbeitsrechtlicher Sicht unzulässig.

Darüber hinaus konzentriert sich die klassische Vergütung im Vertrieb meist nur auf den Außendienst und evtl. den Innendienst, während moderne Vergütung im Vertrieb viele Mitarbeiterbereiche integriert (Produktmanagement, Call- Center, Service, Einkauf, Logistik etc.).

Traditionelle Vergütungssysteme weisen meist keine Teamorientierung auf: Es wird ausschließlich die Leistung Einzelner vergütet, Vernetzungen finden nicht statt.

Vergütet werden oft Zufallstreffer statt die eigentliche Mitarbeiterleistung: Große Gebietspotenziale, Großkunden, Großaufträge etc. führen nicht selten zu ungewollten (und ungerechten) „Einkommensexplosionen“.

Darüber hinaus lässt sich herkömmliche Vergütung im Vertrieb meist nicht auf neue Aufgaben im Verkauf bzw. neue Markterfordernisse einstellen, ohne Verträge ändern zu müssen. Sie sind damit unflexibel.

Vergütet werden meist noch Provisionen. Richtig wäre die Vergütung von Zielprämien, die sich auf den „Dunstkreis der guten Leistung“ konzentrieren.

Welche Erwartungen dürfen an ein modernes Vergütungssystem im Vertrieb gerichtet werden?

Leichteres und besseres Erreichen der Unternehmens- und Vertriebsziele

Moderne Vergütung im Vertrieb bindet die Mitarbeiter und Teams differenziert in Ziele ein, z. B. in kurzfristige wie Umsatz und Deckungsbeitrag, aber auch in langfristige, wie die Forcierung strategisch wichtiger Kunden und Produkte.

Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter werden verbessert, ebenso deren Entscheidungskompetenz.

Hohes Engagement der Mitarbeiter für Mehr- und Besserleistungen

Ein gut konzipiertes Modell der variablen Vergütung im Vertrieb arbeitet mit steil ansteigenden Vergütungskurven. Dies bedeutet, dass der Mitarbeiter kurzfristig bei sehr guter Leistung sein Einkommen um bis zu 30 % steigern kann.

Dabei wird diese Einkommenssteigerung aber nicht als Dauereinkommen garantiert, da im nächsten Jahr neue Leistungsziele gesetzt werden.

Die Renditesituation des Unternehmens verbessert sich

Unternehmen, die ihre Mitarbeiter über die Vergütung im Vertrieb zielorientiert führen und vergüten, erwirtschaften nachweislich bessere Ergebnisse.

Die Ursachen hierfür liegen in klaren Zieldefinitionen, in einer besseren Führung und Steuerung der Mitarbeiter, in größeren Anreizen für Top-Leistungen, in einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit den Vertriebszielen, in einer besseren Fokussierung auf Ertrags- und Kostenele- Vergütung im Vertrieb: Gutes Geld für Spitzenleistungen von Dr. Heinz-Peter Kieser (Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner, www.ub-kieser.de ) mente sowie in der Berücksichtigung strategischer Leistungskomponenten.

Die Teamorientierung im Vertrieb wird durch das Vergütungskonzept gefestigt. Durch die Einbindung mehrerer Mitarbeiter-Bereiche in das Vergütungssystem (Innendienst, Service, Produktmanagement, Entwicklung etc.) ziehen viele Mitarbeiter an einem Strang.

Schnelle und flexible Anpassung an Marktveränderungen

Gut konzipierte variable Vergütungsmodelle sind so gestaltet, dass einerseits verlässliche Verträge mit Mitarbeitern und Betriebsrat abgeschlossen werden können, dass aber andererseits das Vergütungssystem inhaltlich jederzeit an aktuelle Aufgaben und Zielsetzungen angepasst werden kann.

So wird sichergestellt, dass immer aktuelle Interessen des Unternehmens vergütet werden und nicht solche, die gestern aktuell waren.

Gut konzipierte Vergütungsmodelle schaffen Wettbewerbsvorteile und helfen, Marktpotenziale auszuschöpfen.

Sie binden die Mitarbeiter stärker in die richtigen Ziele ein und entwickeln eine hohe Leistungskultur.

Außerdem sind sie attraktiv für gute Mitarbeiter – auch solche, die noch vom Arbeitsmarkt gewonnen werden müssen.

 
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Dr. Finkenrath, Dr. Kieser und Partner (ub-kieser.de) entwickeln Vergütungssysteme für den Vertrieb. Und das seit vielen Jahren. Ihre Be- obachtung: Leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb reduziert sich in vielen Unternehmen immer noch auf Verkaufsprovisionen. Doch mit Verkaufsprovisionen allein lässt sich der Vertrieb nicht mehr im Sinne des Unternehmens steuern.

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