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Vergütungsmodelle 2013: Zusätzliche Anreize bieten, Ertrag steigern

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Folgende Leserfrage erreichte die Redaktion von „Besser verkaufen” vor kurzem : Wir nutzen für unsere Verkaufsmitarbeiter ein Vergütungsmodell, dessen Leistungskomponente sich im Wesentlichen am Ergebnis orientiert. Das hatte in der Vergangenheit allerdings immer wieder mal zur Folge, dass Quantität im Verkauf vor Qualität geht – und dass große Anstrengungen auf den einen „dicken“ Brocken gemacht werden.

Andere Kunden bleiben dafür liegen. Wir suchen nun nach zusätzlichen ertragssteigernden Elementen, die das ausgleichen.

Das antwortete Chefredakteur Günter Stein: Das Problem, das Sie schildern, ist gar nicht so selten. Überlegen Sie deshalb einmal, den Kostenaufwand, den Vertriebsmitarbeiter bei ihrer Leistungserbringung verursachen, mit einzubeziehen.

So können Sie beispielsweise die Mitarbeiter besonders prämieren, die mit den geringsten Vertriebskosten die höchsten Umsätze erbringen.

Unter anderem können Sie folgende Kostenfaktoren mittels Bonus-Malus-Regelungen steuern:

  • Verhältnis von Angebots- und Auftragszahl: Über die Umwandlungsrate honorieren Sie die Leistungen der Verkäufer, die es verstehen, möglichst viele Angebote in Aufträge zu verwandeln.
  • Verhältnis von Kundenbesuchen und Auftragszahl: Sie veranlasst Ihren Mitarbeiter, zügig auf sein Auftragsziel zuzusteuern.
  • Verhältnis von Auftragszahl und Auftragsvolumen: Es soll den Außendienstmitarbeiter dazu anhalten,
  • Kleinaufträge möglichst am Telefon oder per E-Mail hereinzuholen oder ihn dazu animieren, die Kaufwilligkeit seines Kunden zu nutzen und ihm bei einem Besuch gleich mehrere Produkte zu verkaufen beziehungsweise ihm Produkte in höheren Preisklassen anzubieten.

Alternativlösung: Bewerten Sie den Leistungszuwachs
Häufig führen reine Leistungssysteme zur Demotivation der Schwächeren. Das bringt folgende Alternative ins Spiel. Sie motiviert auch Ihre leistungsschwächeren Mitarbeiter genauso wie Sie Ihre Leistungsstars anspornt, die eigenen Rekorde zu brechen.

Dieser Maßstab bezieht sich nicht auf ein absolutes Ergebnis, sondern auf den Leistungszuwachs: In diesem Fall wird derjenige, der seinen Umsatz von 60.000 auf 120.000 Euro verdoppelt, besser belohnt als derjenige, der ihn von 130.000 auf 140.000 Euro verbessert.

Doch wie das Beispiel schon zeigt, eignet sich diese Alternative nur als Bestandteil eines Prämien- beziehungsweise Vergütungsmixes. Oder Sie bringen Dynamik in die Sache, indem Sie die Kriterien Leistungszuwachs und Leistungshöhe kombinieren, beispielsweise mithilfe unterschiedlicher Prämienstufen.

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