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13 aussagekräftige Strategien und hilfreiche Tipps aus der Praxis verhelfen Ihnen selbstbewusster in Verkaufsgespräche zu gehen.

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Vertriebs-Kennzahlen, die Sie WIRKLICH weiterbringen

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Urheber: contrastwerkstatt | Fotolia

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Viele Führungskräfte verlassen sich auf falsche Kennzahlen, um die Leistung ihrer Mitarbeiter, ihrer Abteilung oder des Unternehmens zu messen.

Dabei werden nach Beobachtung des Wirtschaftsexperten der London Business School, Andrew Likierman, immer wieder dieselben Fehler gemacht. Das ist die schlechte Nachricht.

Die gute: Stellen Sie diese Fehler ab, bekommen Sie aussagekräftige Kennzahlen und damit ein Steuerungsinstrument an die Hand, mit dem Sie in der zweiten Jahreshälfte 2013 die richtigen Stellschrauben kennen und durchstarten können.

1. Vergleich mit den Vorjahresergebnissen des eigenen Unternehmens

In der Regel werden die erbrachten Leistungen mit einem Plan oder Budget verglichen. Ein Ergebnis kann sein, dass die Leistungen besser als geplant ausfallen.

Der Fehler: Der Vergleich mit der Konkurrenz fi ndet nicht statt. Sieht es dort ähnlich aus?

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Tipp: Machen Sie regelmäßig Benchmark- Studien und, wo dies aus Kosten- oder Zeitgründen nicht möglich ist: Machen Sie eine Kundenbefragung!

Wie zufrieden sind die Kunden mit Ihren Produkten, Dienstleistungen, mit Auft ragsdienst, Logistik, Beschwerdebehandlung, Zahlungsbedingungen etc.? Würden sie Ihr Unternehmen weiterempfehlen?

Setzen Sie sich mit Ihren Mitarbeitern aus allen Bereichen, die mit Verkauf zu tun haben, an einen Tisch und werten Sie alle diesbezüglichen Informationen aus.

2. Vergleich des laufenden Jahres (nur) mit dem Vorjahr

Ein solcher enger Vergleich verengt auch den Blick. Denn es geht nicht allein darum, die Verkaufszahlen des Vorjahres zu übertreff en.

Es geht auch darum, dass Ihnen Ihr Kennzahlensystem in den kommenden Monaten hilft , die richtigen Entscheidungen zu treff en.

Tipp: Suchen Sie deshalb nach Indikatoren, die Gewinne/Erfolge eher vorhersagen können, als sie nachträglich erklären zu müssen. Analysieren Sie das gesamte Geschäft sumfeld, bevor Sie Ihre Entscheidung treff en.

3. Zu große Zahlengläubigkeit

Natürlich: Ohne Zahlen kommen Verkauf und Vertrieb heute nicht mehr aus. Aber: Wenn nur noch die Zahlen zählen, geht irgendwann der Blick auf die Frage verloren: Wie werden diese Zahlen eigentlich „produziert“ – und in welcher „Qualität“?

Und diese Frage kann entscheidend sein:

Ein Beispiel aus der Beratungspraxis

Unzählige Male habe ich erlebt, dass Außendienstmitarbeiter mit vom Management ausgearbeiteten Fragebögen Kunden nach deren Zufriedenheit befragen mussten.

Folge: Da die Außendienstmitarbeiter anschließend selbst mit den Antworten konfrontiert wurden (dabei geht es ja auch um deren Kundenbetreuung), war es für mich als Außenstehenden wenig verwunderlich, dass fast nur positive Rückmeldungen erfolgten.

Die Führungskräfte aber, die die Ergebnisse der Kundenbefragung auswerteten und jubelten: „Bei uns ist alles bestens!“, hatten dies nicht berücksichtigt.

Tipp: Wie schon bei den Punkten zuvor ist es für Sie wichtig, neutrale Daten, auch im Vergleich zur Konkurrenz, zu erhalten.

Aus diesen muss hervorgehen, in welchem Maße Ihre Kunden bereit sind, Ihr Angebot auch Anderen zu empfehlen und das auch wirklich wollen.

Unsere Empfehlung: Definieren Sie im Vorfeld, welche Bedürfnisse bei den unterschiedlichen Kunden (-Segmenten) bestehen und in welchem Grad Ihr Angebot diesen Bedürfnissen entspricht bzw. welche Defizite es hier möglicherweise tatsächlich gibt.

4. Manipulation (= Unvollständigkeit) von Kennzahlen

Ein ehrliches Kennzahlensystem integriert die Aktivitäten und Ziele der Verkaufsmitarbeiter sowie auch Angebot, Kundenbetreuung, Auftragsabwicklung, Logistik, Reklamationsbehandlung und Produktion. Das heißt:

Allen Beteiligten wird ein Anreiz zur Kooperation für Kundenzufriedenheit gegeben werden. Reines Budgetdenken, sei es aufgebläht, um den Etat einhalten zu können, oder klein gehalten, um den Chef zu beeindrucken, ist immer kontraproduktiv.

Beispiel: Zeigt sich, dass ein Überschreiten des Budgets zu höherer Kundenzufriedenheit führt, ist die Überschreitung gerechtfertigt.

5. Unrealistische Informationen

„Was soll diese Kennzahl genau leisten?“ Erstaunlicherweise wird diese Frage beim Aufbau eines Kennzahlensystems häufig nicht in den Mittelpunkt gestellt.

Doch auch hier bietet die Untersuchung der Kundenzufriedenheit wertvolle Hilfestellung.

Beispiel: Manche Kunden verlangen eine „prompte“ Hilfestellung bei der Erfüllung ihrer aktuellen Bedürfnisse.

Es ist an Ihnen, herauszufinden, was der einzelne Kunde unter „prompt“ versteht. An dieser Größe richten Sie dann Ihre Kennzahl aus.

Wie kommen Sie zur Auswahl Ihrer richtigen Kennzahlen/Messgrößen?

1. Überprüfen Sie Ihre Umsatz- und Gewinnentwicklung der letzten drei Jahre

Ziehen Sie in Ihre Analyse die Ergebnisse Ihrer Kundenbefragung mit ein: Was hat zum Erfolg beigetragen, was war neutral, was eher hinderlich?

2. Erarbeiten Sie eine realistische, herausfordernde, klar umrissene Zielsetzung

„Was wollen Sie (rational und emotional) erreichen?“ Ihre Ziele können sich nach Umsatz, Gewinn, Produktqualität oder nach der Kundenbereitschaft, Ihr Unternehmen auf Grund über das branchenübliche Maß hinausgehender Dienstleistungen weiterempfehlen zu wollen, etc. richten.

3. Überlegen Sie, mit welchen Faktoren (Strategie, Aktivitäten) Sie Ihre Ziele erreichen wollen

„Wie wollen Sie Ihre Ziele erreichen?“ Entwickeln Sie Verfahren und Praktiken, die Sie für die Verbesserung Ihrer bisherigen Bemühungen für wichtig erachten.

Hierzu gehört auch Ihr Führungsstil und die daraus folgende Kompetenz und das Engagement Ihrer Mitarbeiter.

4. Finden Sie heraus, in welchem Maße Ihre Mitarbeiter zur Zielerreichung persönlich beitragen können

Einige Mitarbeiter haben ungenutzte Fähigkeiten, die durch ihr Engagement zu einem „Differential Advantage“ (eine Fähigkeit, die nur er/sie besitzt, die für den Kunden sehr wertvoll ist und daher nur von Ihrem Unternehmen gewährt werden kann und für die der Kunde einen etwas höheren Preis zu zahlen bereit ist) werden kann.

Diese Fähigkeiten sollten dann von anderen Mitarbeitern aufgenommen und genutzt werden.

5. Kommunizieren Sie die Kennzahlen allen Mitarbeitern …

… und sichern Sie sich nicht nur ihr Verständnis, sondern ihr volles Engagement.

Das heißt vor allem: Erklären Sie nicht nur die nackten (Kenn-)Zahlen, sondern auch, was beispielsweise Abwerbungen zum einen für das Team und zum anderen für jeden einzelnen bedeuten.

Füllen Sie die Zahlen also mit Leben und:

6. Überprüfen Sie Ihre Zielerreichung pro Quartal …

… und kommunizieren Sie sie Ihren Mitarbeitern. Da sich die Anforderungen des Marktes und der einzelnen Kundensegmente laufend verändern, müssen Sie Ihre Mitarbeiter mit dem Gesamtziel in Verbindung bringen.

Fazit: Realistische Kennzahlen schaffen MEHR-Erfolg.

Das aber heißt vor allem: Eine Kennzahl beschäftigt sich nicht ausschließlich mit der Erfolgsmessung. Sie hat darüber hinaus auch „Verständnis“ dafür, wie das tägliche Geschäft letztendlich mit dem von Ihnen angestrebten Geschäftserfolg zusammenhängt.

Es macht wenig Sinn, die Beurteilung auf reine Renditezahlen zu beschränken. Kennzahlen müssen nicht nur für den Verkauf, sondern für alle in den Verkauf integrierten Mitarbeiter, einschließlich der Finanzfachleute, da sein.

Analysieren Sie also gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern die Anforderungen Ihrer Kunden, die Vor- und evtl. Nachteile Ihres Angebotes im Verhältnis zur Konkurrenz, Ihre korrespondierenden Kennzahlen und überlegen Sie, mit welchen

Kennzahlen und entsprechenden Aktivitäten Sie zukünftig arbeiten müssen, um Ihrer Konkurrenz voraus zu sein.

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