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Brexit, Rezession und Co.: So machen Sie Ihr Unternehmen wetterfest

 
Urheber: Gajus | Adobe Stock

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Europa- und weltpolitisch gibt es derzeit zahlreiche Veränderungen und auch Konflikte, die sich unterschiedlich stark auch auf die Entwicklung der Märkte auswirken werden. Umso wichtiger ist es, dass Sie Ihr Unternehmen auf möglichst sichere Beine stellen und es für die vielen Herausforderungen wappnen. Wir zeigen, worauf es dabei ankommt.

Der ganz harte Brexit scheint vorerst abgewendet. Großbritannien wird sich – so der aktuelle Plan – Ende Januar 2020 von der EU – mit allen für Unternehmen daraus entstehenden und teilweise noch unabsehbaren Folgen. Hinzu kommt, dass nicht wenige Experten der Ansicht sind, dass Deutschland derzeit auf dem allerbesten Weg in eine Rezession sei – sehr gefährlich, weil viele Maßnahmen der EZB nach der letzten Rezession, etwa die Nullzinspolitik, noch nicht wieder beendet wurden.

Rechnet man noch den nach wie vor schwelenden amerikanisch-chinesischen Handelskrieg hinzu, bestehen derzeit gleich drei außergewöhnliche Gefahren für jeden Gewerbetreibenden in Deutschland.

Die schlechte Nachricht: Längst nicht jeder ist darauf vorbereitet. Unzählige heute erfolgreiche Unternehmen, vor allem im Bereich des E-Commerce, wurden erst nach der jüngsten Weltwirtschaftskrise gegründet und haben daher nur ausgesprochene Sonnentage erlebt.

Die gute Nachricht: Auch, wenn Sie als Unternehmer noch nie gegen schwere, vielleicht sogar globale Wirtschafts-Unwetter ansteuern musste, können Sie Ihre Firma dennoch dagegen wappnen. Auf den folgenden Zeilen zeigen wir, welche Maßnahmen dafür notwendig sind.

Der klassische Stresstest

Die meisten dürften den Begriff Stresstest im Zusammenhang mit Atomkraftwerken und Banken kennen. Tatsächlich lässt er sich jedoch auf viele andere Dinge anwenden, darunter eben auch kleine, mittlere und große Firmen – und dort wiederum auf vielfältige Unternehmensbereiche wie hier exemplarisch der Einkauf.

Sinn und Zweck einer solchen Maßnahme ist es:

  1. eine negative wirtschaftliche Situation zu simulieren, die mit der aktuellen nichts gemein hat
  2. diese Simulation auf alle wirtschaftlich relevanten Kriterien/Abteilungen des Hauses anzuwenden und nichts auszulassen
  3. die Ergebnisse daraus genau zu analysieren
  4. die herausgefundenen potenziellen Schwachstellen konsequent auszumerzen

Zwar laufen Stresstests immer nach einem mehr oder weniger gleichen Schema ab. Da jedoch keine Firma der anderen bis aufs Haar ähnelt, empfiehlt es sich, dass Sie sich dafür Unterstützung durch Beratungsfirmen suchen, die einen solchen Service anbieten.

Denn: Würden Sie selbst diesen Stresstest durchführen, könnten Sie, selbst wenn Sie dabei ähnlich vollumfänglich vorgingen, geneigt sein, Ergebnisse der unschöneren Sorte durch eine rosarote Brille zu sehen, also den Ernst der Lage zu verkennen.

Bei externen Testern ist das nicht gegeben. Zumal gerade bei kleinen Unternehmen diese Tests schnell und unkompliziert durchgeführt werden können, weil es nicht unzählige Abteilungen zu durchleuchten gilt.

Solche Berater analysieren nüchtern den Ist-Zustand und setzen daran simulierend schlechtere Maßstäbe an. Etwa:

  • Die Konjunktur bricht ein, viele Menschen verlieren ihre Jobs und haben dementsprechend viel weniger finanziellen Spielraum, um in diesem Unternehmen einzukaufen.
  • Der Finanzierungsplan, nach dem die Firma geführt wird, bekommt einen Knick – etwa, weil ein wichtiger Geldgeber aus irgendwelchen Gründen ausfällt.
  • Gesetze, insbesondere in Richtung Steuern und Abgaben, die jetzt noch zu bewältigen sind, werden strenger.
  • Ein wichtiger Hersteller oder Zwischenhändler, von dem man seine Waren bezieht, muss durch einen Konjunktureinbruch Konkurs anmelden, man selbst wird von einer zentralen Warenquelle abgeschnitten.

Sprich, Krisenszenarien, die dem eigenen Unternehmen, so wie es jetzt dasteht (und gut funktioniert) größeren Schaden zufügen könnten. Als Ergebnis bekommen Sie folgendes:

  1. eine Liste von Bereichen in der eigenen Firma, die unternehmerisch bereits wetterfest sind
  2. Bereiche, in denen Handlungsbedarf besteht
  3. echte Handlungsanweisungen, was Sie wie tun können, um auch unter ungünstigeren Vorzeichen zu bestehen

Zum letztgenannten Punkt gehört, was man als „konservatives wirtschaftliches Vorgehen“ bezeichnen würde. Also Zurückhaltung, Konsolidierung, eine Politik der kleinen Schritte.

Vieles davon lässt sich auch unternehmen, ohne dass ein Stresstest durchgeführt wurde. Denn gerade in „jungen“ Unternehmen ist es oftmals mit dem wirtschaftlichen Konservatismus nicht allzu weit her. Doch was gehört dazu?

Akzeptieren, dass es jederzeit passieren kann

Die erste Maßnahme, die Sie bei sich selbst applizieren können, hat dabei nicht einmal viel mit konservativem Denken zu tun, sondern eher nacktem Realismus:

Sie hören auf damit, die Tatsache (wie es jeder zu einem gewissen Grad tut) in Ihrem Hinterkopf zu verdrängen, sondern akzeptieren folgendes:

Es gibt deutliche Anzeichen dafür, dass die guten Jahre sich dem Ende entgegen neigen. Daraus erwächst ein reales Risiko für Ihr Unternehmen, selbst wenn Sie bisher alles richtiggemacht haben und es auch weiterhin tun.

Das hat nichts mit überbordendem Pessimismus oder zu tun oder damit, den Teufel an die Wand zu malen. Schließlich haben wir alle auch Rauchmelder und Feuerlöscher zuhause, weil wir akzeptieren, dass jederzeit ein Feuer ausbrechen kann, nicht weil wir uns wünschen, dass es passiert.

Wichtig ist zudem, dass Sie Sich klarmachen, dass alle Maßnahmen, die Sie zum Schutz treffen werden, nicht nur im Katastrophenfall helfen und ansonsten das Unternehmen hemmen. Im Gegenteil, sie sorgen dafür, dass alles, was noch an Wachstum passiert, auf einem gesunden Fundament steht.

Liquidität sicherstellen

Für eine Volkswirtschaft bzw. ihr notwendiges Wachstum ist es oft der direkte Weg in eine selbsterfüllende Prophezeiung: Unternehmen reduzieren ihre Ausgaben und Investitionen in Sorge vor einer Rezession, nur um genau durch diese finanzielle Zurückhaltung die Rezession erst auszulösen.

Allerdings tut dieser Mechanismus in diesem Fall nichts zur Sache. Das passiert nur, wenn es „alle“ machen und dabei vor allem die großen Branchen und Einzelunternehmen, bei denen die Umsätze in Millionen gemessen werden. Umgekehrt sind es bei sämtlichen Wirtschaftskrisen meist erst die kleinen Unternehmen, die von der Woge weggespült werden – bei ihnen gibt es schlicht nicht das finanzielle Polster, um die Durststrecken zu durchstehen.

Genau das müssen Sie also tun, ein Polster ansetzen. Dieser Liquiditätsaufbau hat dabei mehrere Fokuspunkte:

  1. Abbau bestehender Fälligkeiten
  2. Reduktion der Ausgaben
  3. Anhäufung von Reserven durch konservative Investition

Um das anhand von Praxisbeispielen darzustellen:

Der Abbau bestehender Fälligkeiten beginnt damit, mehrere Einzelbelastungen zusammenzufassen. Das heißt, mehrere laufende Kredite mit ihren unterschiedlichen Konditionen werden durch einen großen Einzelkredit abgelöst. Sollte es dabei nicht um sehr hohe Summen gehen, kann bereits der Klassiker unter den monetären Dienstleistungen, der normale Ratenkredit, dafür Verwendung finden; er ist i.d.R. für Summen bis 70.000 Euro gut.

Durch die geringeren Einzelbelastungen und das nach wie vor enorm niedrige Zinsniveau können Sie für die gleichen monatlichen Abschlagssummen das Geld rascher zurückzahlen. Das ideale Ziel am Ende wäre es, dass Sie gar keine Fälligkeiten, die nichts mit dem laufenden Betrieb zu tun haben, bedienen müssen, damit Ihnen im Notfall möglichst viele finanzielle Mittel zur Verfügung stehen.

Die Reduktion der Ausgaben ist ein sehr breitgefächerter Ansatz. Sparpotenziale finden sich bei den Verträgen für Internet und Telefon, aber auch bei Versicherungen. Die Stromkosten sollte man ebenfalls nicht außer Acht lassen und immer im Blick haben.

Allerdings zieht es sich auch noch viel weiter: Maximale Reduktion von papierbasierenden Arbeitsschritten, das ständige Vergleichen von Angeboten, ein Fokus auf die Pflege von Bestandskunden statt der Priorisierung von Neukundengewinnung, da erstere deutlich günstiger zu halten sind. Und ja, auch der Abbau von Personal – zumindest falls man Underperformer beschäftigt.

Ganz wichtig: Jeder eingesparte Euro zählt. Und jeder davon sollte auf die berühmte hohe Kante gelegt werden.

Die Anhäufung von Reserven durch konservative Investition bedeutet genau das: Sie sehen das, was Sie im vorherigen Schritt eingespart haben, nicht als Möglichkeit an, Ihr Unternehmen zu vergrößern, sondern als Vehikel, um Ihr Geld durch sorgsames Investieren zu sichern und behutsam mit maximalem Fokus auf Sicherheit zu vermehren.

Dabei sollten sie auf mehrere Punkte achten:

  • Ausgangspunkt ist die Inflationsrate. Der Ertrag muss nur dafür sorgen, dass das Geld nicht von der Inflation aufgefressen wird. Etwas mehr ist gut, Griffe nach traumhaften Renditen erhöhen jedoch nur unnötig das Risiko.
  • Die Investitionen müssen gestreut werden, um das Risiko zu verringern.
  • Keine Investitionen in Branchen, die von einer Krise mit Sicherheit „rasiert“ werden. Darunter Banken, Versicherungen etc.
  • Investitionen nur in Dinge, bei denen es für die gesamte Summe eine Einlagenabsicherung gibt; man also im Zweifelsfall das, was man investiert hat, in voller Höhe zurückerstattet bekommt.

Haben Sie diese Schritte angewandt, machen Sie die große Rechnung: Sie teilen Ihre Finanzreserven durch die monatlichen Kosten. Das Ergebnis zeigt die unternehmerische Reichweite. So viele Monate schaffen Sie es, durchzuhalten, selbst wenn gar keine Umsätze erzielt werden (was selbst in schweren Krisen in den meisten Branchen unwahrscheinlich ist).

Es dürfte klar sein, dass hier gilt „je länger, desto besser“.

Handlungsschritte vorplanen

In Krisensituationen ist ein möglichst schnelles Handeln besonders wichtig. Im Ernstfall können Sie deshalb nicht erst beginnen, einen Notfallplan aufzustellen – auf diesen sollten Sie dann bereits zurückgreifen können.

Noch sieht es wirtschaftlich halbwegs gut aus. Noch haben Sie also die Zeit, in aller Ruhe zu planen, was Sie tun werden, wenn es zu einer Krise kommt. Wenn diese Situation erst einmal eingetroffen ist, bleibt Ihnen dafür keine Zeit und Sie sollten dann weder überstürzt noch potenziell falsch handeln.

Jeder Unternehmer verbringt viele Stunden damit, sich einfach nur darüber Gedanken zu machen, wie er seine Firma weiter nach vorn bringen kann. Solche Stunden müssen Sie jetzt lediglich mit einem anderen Inhalt füllen. Die Fragestellung:

Welche Maßnahmen leiten Sie in dem Fall ein, dass Krise A, B oder C eintritt?

Das alles beginnt bereits damit, dass Sie Sich angewöhnen, die Konjunktur zu beobachten. Und zwar über das, was die normale Tagespresse berichtet, hinaus. Global sollten Sie dazu das Wissen von professionellen Beratern abschöpfen. Dazu sind auch die großen Ratingagenturen eine gute Anlaufstelle für professionelle Marktanalysen.

Allerdings kann der Fokus solcher Institute durchaus zu großmaßstäblich sein. Daher sollten Sie sich auch mit Ihrer zuständigen IHK zusammentun. Jede Industrie- und Handelskammer (ferner auch die HWKs) veröffentlicht in regelmäßigen Abständen Konjunkturberichte, die einen deutlicheren Fokus auf Ihre Region bzw. Deutschland haben.

Aus beiden Quellen bekommen Sie ein nüchternes, zahlenbasiertes Bild und können selbst abschätzen, wann eine Krise anfängt. Doch je nachdem, in welche Richtung diese Krise tendiert, müssen Sie maßgeschneiderte Lösungen ausarbeiten. Etwa:

  • Wie reagieren Sie, wenn plötzlich die Preise für einen Rohstoff, den ein von Ihnen vertriebenes Produkt zwingend benötigt, durch die Decke schießt?
  • Wenn die Auftragslage so einbricht, dass Sie Leute entlassen müssen, auf wen können Sie am ehesten verzichten und wie wird seine/ihre Arbeit auf die anderen verteilt?
  • In welchem Bereich Ihres Geschäfts können Sie am leichtesten Einschnitte verkraften? Wo könnten Sie gezielt streichen, wenn die Lage es erfordert?
  • Welche Dinge können im Notfall schnell zu Geld gemacht werden?
  • Wie kann verhindert werden, dass in Krisenzeiten unkontrolliert Gelder abfließen? Welche Maßnahmen (Stichwort Einkäufe) müssen dann wieder zur Chefsache werden?
  • Aus welchen Leuten im Haus können Sie einen Krisenstab bilden?

Dabei hilft es einem, sich in die Geschichte zurückliegender Wirtschaftskrisen einzulesen. Ob man nun die Immobilienkrise 2007/8 heranzieht, die geplatzte Dotcom-Blase, den Börsenkrach 1987 usw.

Alle hatten zwar unterschiedliche Ursachen und Verläufe, jedoch waren die Auswirkungen immer relativ ähnlich. Auch künftige Krisen werden sich nicht erheblich davon unterscheiden, sodass Sie den Vorteil haben, halbwegs genau zu wissen, was Sie erwartet.

Die Pläne, die Sie erstellen, müssen jedoch einige Voraussetzungen erfüllen:

  1. Sie müssen kurze, prägnante 1-2-3-Handlungsanweisungen enthalten. Eine Flowchart mit wenigen Punkten ist immer besser als ein mehrseitiges Dokument voller Text.
  2. Es darf kein Raum für Fragen bleiben. Wenn das Netz vor negativen Meldungen seitens der Börse überquillt, haben Sie zu ihrer Beantwortung nicht die nötige Ruhe.
  3. Das Wissen der Pläne darf nicht nur dem Geschäftsführer vorbehalten bleiben. Alle, die Entscheidungen fällen dürfen, müssen davon Kenntnis haben. Am besten setzen Sie dazu eine Plan-Präsentation an.

Der vielleicht allerwichtigste Punkt: Egal wie gut die Pläne sind, Sie sollten ihnen niemals blind vertrauen. Bedeutet, Sie sollten Sich zumindest geistig schon ausmalen, was zu tun ist, wenn ein Plan den Kontakt mit der Realität nicht ohne Schäden übersteht.

Allianzen abtasten

Die meisten Unternehmen haben zwar ein Alleinstellungsmerkmal. Allerdings gibt es kaum noch Firmen, die von sich behaupten können, keine Konkurrenten zu haben. Denn Tatsache ist, wenn eine erneute Krise kommt, werden alle es schwer haben, sowohl befreundete Unternehmer wie echte Konkurrenten.

Sich in einer solchen Notlage zusammenzutun, kann je nach Ausmaß der Situation das einzige sein, was noch verbleibt, um den wirklich finalen Todesstoß für ein Unternehmen abzuwenden. Dazu müssen Sie nicht jetzt schon damit anfangen, Verträge für Unternehmensfusionen ausfertigen zu lassen. Aber definitiv sollten Sie damit beginnen, Sich mit den anderen in seiner Branche besser zu vernetzen.

Kollegen, die man kennt, hilft man automatisch in Notlagen eher als solchen, die man bestenfalls vom Namen her kennt. Das ist in der Wirtschaft nicht anders als im Privatleben. Im Endeffekt prüfen Sie durch solche Maßnahmen auch, welches Unternehmen im Fall der Fälle als verlässlicher Partner angesehen werden könnte – und welches mit Sicherheit versuchen würde, es auszunutzen, dass Sie selbst in einer Notlage stecken.

Ihre eigenen Führungsfähigkeiten schulen

Der Titel allein macht aus Ihnen nicht automatisch einen guten Vorgesetzten. Es gehört noch deutlich mehr dazu als Führungskraft anerkannt und respektiert zu werden. Aber selbst, wenn Sie ein guter, umsichtiger, erfolgreicher Unternehmer sind, sagt das leider nichts darüber aus, ob Sie auch dann noch gut führen können, wenn die Vorzeichen auf Sturm stehen.

Der mit Abstand schlechteste Zeitpunkt, um überraschend herauszufinden, dass Sie mit solchen Herausforderungen nicht gut umgehen können, ist eine Krise. Dann können Sie nur noch hoffen, dass Sie hinreichend anpassungsfähig sind. Die weitaus sicherere Option ist es, die jetzige Zeit noch auszunutzen. Es gibt unzählige Kurse, die Sie als Unternehmer zur Weiterbildung nutzen können:

  • Krisenmanagement / Krisenkommunikation
  • Motivation
  • Souveränität
  • Führungsverantwortung

Solche Lehrgänge kosten zwar Geld und können Ihnen auch nur Theorie vermitteln. Aber sie geben Ihnen zumindest viel von dem Rüstzeug, das Sie in einer Krise benötigen. Im Krisenfall kommt es nämlich erst einmal darauf an, wie ein echter Anführer vorne zu stehen und Entscheidungen zu fällen, obwohl enormer Druck auf Ihnen lastet und gefühlt tausend Dinge gleichzeitig zu erledigen sind.

Es bleibt zwar immer ein Unsicherheitsfaktor, den Sie jedoch nie ganz eliminieren können, aber je umfassender Sie Sich vorbilden, desto kleiner ist er.

Fazit

Es mag salopp klingen, aber „die nächste Krise kommt bestimmt“. Vielleicht wird der Brexit doch nicht so folgeträchtig, wie er prognostiziert wird. Vielleicht bleibt auch der große konjunkturelle Bergrutsch, den die Wirtschaftsexperten prognostizieren aus.

Doch wenn nicht in diesem Jahr, dann vielleicht im nächsten oder übernächsten wird die unternehmerische Welt, die wir seit nunmehr einem Jahrzehnt kennen, einen Abschwung erleben. Für alle Geschäftsführer, die erst nach der letzten Krise zum Selbstständigen wurden, bedeutet das, dass sie in eine Situation geworfen werden, die sie nicht kennen.

Garantien dafür, dass das eigene Unternehmen überlebt, wenn man die Schritte dieses Artikels befolgt, gibt es natürlich keine. Aber dafür eine Prognose: Es wird umso wahrscheinlicher, dass Sie nicht überleben, wenn Sie Sich nicht rechtzeitig darauf vorbereiten.

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Herausgeber: VNR Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG
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