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Mitarbeitermotivation in der Web 2.0-Generation

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Von coupling-media,

Geld alleine macht nicht glücklich - und bei der Mitarbeitermotivation sind Prämien und Co. kein Patentrezept, die Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzuspornen. Die anspruchsvollen High Potentials der jungen Generation erwarten mehr von ihren Arbeitgebern als nur finanzielle Anreize. Sie legen verstärkt Wert auf weiche Faktoren wie flache Hierarchien, kurze Entscheidungswege, innovative Weiterbildungsangebote und die Chance zu einer ausgewogenen Work-Life-Balance. Dies berichtet der Zukunftsletter in seiner aktuellen Ausgabe.

Ein Beispiel für ein Unternehmen, das dies erkannt und darauf reagiert hat, ist der Suchmaschinengigant Google. Um den Google-Mitarbeitern das Leben am Arbeitsplatz so angenehm wie möglich zu machen, gibt es eine Reihe von Angeboten, mit denen gerade die Zeit raubenden Alltagsaufgaben ohne Probleme während der Arbeitszeit erledigt werden können: Im Wäscheraum kann Wäsche gewaschen und getrocknet werden, firmeneigene Ärzte und Masseure kümmern sich um körperliche Beschwerden. Für sportliche Entspannung sorgen das Schwimmbad, ein Volleyballfeld, Fitnessstudios und Billardtische. Im 'Google-Wunderland' können die erwachsenen Mitarbeiter zur Abwechslung spielen oder Musik hören. Die Mahlzeiten in den Cafés, die auch als Arbeitsort genutzt werden, sind kostenlos.

Eine von Forrester Research Ende 2006 durchgeführte Studie zeigt, dass in Europa bereits 11 % der Bevölkerung der neuen Generation der High Potentials, den so genannten Millenials zuzurechnen sind. Neben einer hohen Technik- und Medienaffinität zeichnet sich diese zwischen 1980 und 2000 geborene neue Arbeitskräfte-Generation durch einen völlig veränderten Arbeitsstil aus: Sie erwarten eine flexible Arbeitsumgebung und sind an einer Unternehmenskultur interessiert, in der Teamwork selbstverständlich ist. Auch ist ihnen eine ausgewogene Work-Life-Balance wichtiger als ein steiler Aufstieg auf der Karriereleiter. Progressive Unternehmen haben dies erkannt - und bieten ihren Mitarbeitern mehr als nur Prämien zur Motivation an. Hier Beispiele von Unternehmen, die vom Wall Street Journal zu den ‘Top Small Workplaces 2007’ gekürt wurden - und die sich dem Wandel der Arbeits-Kultur erfolgreich gestellt haben:

1. Corporate Ink Public Relations: Das Ende der Handlanger-Kultur

In vielen PR-Agenturen ist es die Regel, dass sich nur die erfahrenen Senior-Berater um die großen Kunden kümmern. Bei Corporate Ink Public Relations wird ausdrücklich darauf Wert gelegt, dass dies auch die jungen Mitarbeiter, unabhängig von Titel und Erfahrung, früh und eigenständig machen. Um bei den Mitarbeitern eine Art Unternehmer-Gefühl zu wecken und ihr Verantwortungsbewusstsein zu stärken, nimmt außerdem jeder aktiv an den Strategie-Meetings teil. Auch große Projekte und bekannte Kunden werden nicht selten von einem Jung-Berater betreut. Der Umsatz lag 2006 bei 1,5 Mio. USDollar ( www.corporateink.com ).

2. Lokales Kundenmanagement steigert den Gewinn
Die Consultants der Unternehmensberatung Point B Solutions Group müssen keine Klienten betreuen, die außerhalb der Stadt angesiedelt sind, in der sie wohnen. In einer Branche, in der ein 16-Stunden-Arbeitstag und ständiges Reisen zum Business-Alltag gehören, ist Point B damit eine Ausnahmeerscheinung. Wenn die Consultants einmal nicht bei Kunden unterwegs sind, dürfen sie flexibel vom Homeoffice aus arbeiten. 6- bis 10-mal im Jahr finden die Team-Sitzungen in einem Restaurant statt. Die Zahl der Mitarbeiter ist seit 2004 um das Doppelte gestiegen, der Umsatz lag 2006 bei 60 Mio. US-Dollar ( www.pointb.com ).

3. Alaska Wildland Adventures: Job-Rotation als Weiterbildungs-Tool
Auch der Reiseveranstalter Alaska Wildland Adventures bietet seinen Mitarbeitern ein besonderes Arbeitsumfeld. Sie dürfen ihre Karriereleiter selbst planen und auswählen, in welchem Unternehmensbereich sie eingesetzt werden möchten. Durch diese Job-Rotation hat jeder die Möglichkeit, Einblicke in bisher unbekannte Tätigkeiten und Arbeitsfelder zu bekommen und sich auf selbstständige Weise weiterzuqualifizieren. Umsatz 2006: 4,2 Mio. US-Dollar ( www.alaskawildland.com ).

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