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Ein neues Berufsbild entsteht: Die Touchpoint Manager kommen

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Heute werden Unternehmen vom Markt her nach innen gebaut. Outside-in statt inside-out heißt der Kurs. Die zukunftsentscheidenden Impulse kommen von draußen. Nicht der hypothetische Businessplan, sondern das, was in den „Momenten der Wahrheit“ an den Touchpoints tatsächlich passiert, entscheidet über Top oder Flop. Deshalb brauchen Unternehmen nicht nur ein funktionierendes Touchpoint Management, sondern auch einen Touchpoint Manager.

 

Von Anne M. Schüller

Eigentlich müssten sich alle Unternehmensbereiche auf das Kundenwohl fokussieren. Doch Hierarchien, Silodenke, Abteilungsegoismen, persönliche Eigeninteressen und das Gerangel um die Vorherrschaft in punkto Macht, Einfluss, Budgets und Ressourcen verhindern das allzu oft. Dieses Dilemma sowie ein antiquiertes Führungsverständnis und der kundenfeindliche Standardisierungswahn sind die größten Bremsklötze auf dem Weg in unsere neue Businesswelt.

Die Unternehmen sind in ihren eigenen Systemen gefangen. Und sie werden nicht am Markt, sondern an ihren Strukturen scheitern. Deshalb sind Innovationen zunächst drinnen, im firmeninternen Zusammenspiel, dringend vonnöten. Vernetzung und Kollaboration heißen die zentralen Schlüssel zum Ziel. Ein Touchpoint Manager kann dabei sehr hilfreich sein.

Die Kernaufgaben eines Touchpoint Managers

Kernaufgabe des Touchpoint Managers ist es, an den externen Touchpoints des Unternehmens, also den Berührungspunkten zwischen Produkten, Services, Mitarbeitern und Kunden, eine hochprozentige Kundenfokussierung zu ermöglichen. Diese Funktion ist abteilungsübergreifend und hat sowohl strategische als auch operative Komponenten. Dabei kann das Touchpoint Management zum maßgeblichen Treiber eines unternehmensweiten Kulturwandels werden.

Insgesamt geht es um eine Transformation des gesamten Unternehmens hin zu einer vernetzen, kundenorientierten Organisation. Hierfür muss der vielfach unkoordinierte kundenbezogene Wildwuchs, der sich in den einzelnen Abteilungen breitgemacht hat, zunächst gesichtet und dann zügig beseitigt werden. Denn wo Unkraut ist, können keine schönen Pflanzen wachsen. Danach geht es um das Entwickeln und Umsetzen synchronisierter, dauerhaft kundenzentrierter, verlässlicher und rentierlicher Wertschöpfungsprozesse.

Advokat der Kundeninteressen

Ein Touchpoint Manager soll in Sachen Kunde der erste und oberste Anlaufpunkt sein. Er ist mit den kundenrelevanten Entwicklungen draußen und drinnen im Unternehmen bestens vertraut. Er ist der, der intern als Advokat der Kunden agiert. Er nimmt immer deren Perspektive ein, und das wird so akzeptiert, auch wenn es schon mal unbequem ist. Und er weiß: Wer lange Strecken laufen will, braucht geduldiges Geld.

Geht es um kundenbezogene Entscheidungen, hat er das erste und das letzte Wort. Und er hat ein Vetorecht. Er setzt sich mit Herzblut für die Kundeninteressen ein und koordiniert deren Belange. So stellt er auch sicher, dass das unproduktive, selbstzentrierte Silodenken zwischen den Abteilungen – zumindest, was die Kundenperspektive betrifft - endlich ein Ende hat.

Crossfunktionales Agieren braucht Rückendeckung

Organisatorisch gesehen ist ein Touchpoint Manager Knotenpunkt und Drehkreuz für alle Touchpoints, die er vertritt. Er ist also keine Randfigur, sondern steht mitten im Unternehmen. Da jede Abteilung, unabhängig von ihrer Kernaufgabe, auch in Kundenthemen involviert ist, arbeitet der Touchpoint Manager crossfunktional mit allen eng und gleichberechtigt zusammen.

Er benötigt die absolute Rückendeckung der Geschäftsleitung, da sein Weg holprig ist, und er sich nicht immer nur Freunde macht. Denn wer als Interessenvertreter des Kunden agiert, deckt zwangsläufig Missstände auf. Seine internen Botschafter sitzen im mittleren Management. Vor allem diese muss er für das Bewältigen seiner Aufgabe gewinnen. Mit deren Hilfe und einem fortwährenden Einbeziehen aller Mitarbeiter kann er sich an das notwendige Neudesign eines zukunftsfähigen Offline-Online-Mobile-Touchpoint-Mixes machen.

Die organisatorische Einbindung

Die organisatorische Einbindung eines Touchpoint Managers ist branchenspezifisch, und sie hat auch mit der Unternehmensgröße zu tun. In Betrieben mittlerer Größe bekleidet der Touchpoint Manager abteilungsübergreifend eine eigene Funktionsstelle, die an die Geschäftsleitung angedockt ist. In Großorganisationen ist ein neuer Posten im Boardroom gefordert: der Chief Touchpoint Officer (CTO) als rechte Hand des CEO.

Und nachdem das Marketing, das ursprünglich für eine auf den Markt ausgerichtete unternehmerische Gesamtstrategie stand, immer mehr zur reinen Werbeschleuder mutiert und vielfach zur Datensammelstelle verkommt, kann der CTO den inzwischen an oberster Stelle oft verwaisten Platz übernehmen. Kundenorientierung wäre dann garantiert.

Touchpoint Manager bei der Baloise

Nun die spannende Frage: Gibt es Touchpoint Manager bereits? Die Antwort ist Ja, einige wenige schon. Eine davon ist Katharina Büeler. Seit 2010 leitet sie, zusammen mit fünf Mitarbeitern, das Touchpoint-Management der Basler Versicherungen und ist Mitglied der Direktion. Die Baloise, viertgrößte Versicherung in der Schweiz, hat europaweit 9000 Mitarbeiter, 3500 davon arbeiten in der Zentrale in Basel.

„Hierarchien und Silodenken wollten wir bewusst aufbrechen“, erzählt mir die Pionierin, die selbst 25 Jahre im Vertrieb tätig war und so manches Mal mit ihren Kunden bei schlechten Erlebnissen mitgelitten hat. Startpunkt ihres Vorgehens war die Frage: „Was sollen die Kunden über uns sagen?“ In der Folge wurden Instrumente und Methoden aufgebaut und eingeführt, um die Kundenbrille ins Unternehmen zu bringen, einen Kulturwandel zu bewirken und ein systematisches Touchpoint-Redesign in Gang zu bringen.

Touchpoint Manager bei DoubleSlash

Auch die mittelständische Softwarefirma DoubleSlash aus Friedrichshafen am Bodensee hat einen Touchpoint Manager: Alexander Strobl. Seine Aufgabenstellung? „Einerseits führe ich Touchpoint Analysen bei unseren Kunden durch. Andererseits unterstütze ich meine Kollegen in Sales und Marketing in enger Abstimmung mit der Geschäftsführung.

In dieser Rolle bin ich an keiner konkreten Stelle im Organigramm verortet, sondern helfe den Abteilungen projekthaft bei der Ausarbeitung kundenbezogener Maßnahmen. Dabei beschränken sich meine Aufgaben in der Regel auf den analytischen und organisatorischen Teil. Die eigentliche Durchführung geschieht in den jeweiligen Abteilungen.“

Was war der Grund, weshalb diese Position geschaffen wurde, frage ich ihn.Auch wir kämpfen mit der wachsenden Anzahl an potenziellen Kanälen und Touchpoints, die gepflegt und betrieben werden müssen. Für uns war es wichtig zu erkennen, welche Touchpoints wirklich relevant für uns sind, um unsere Budgets gezielter einzusetzen.“

Welche Erfahrungen er bislang gemacht hat, will ich noch wissen. „Touchpoint Management ist mehr als ein analytischer Prozess. Viel wichtiger ist es, das Bewusstsein zu schaffen, dass jeder Mitarbeiter ein Touchpoint für unser Unternehmen ist. Dazu zählen natürlich auch unsere Dienstleistungen und Produkte. Wenn wir auf unserer Website Effizienz versprechen, muss sich diese in unseren Leistungen wiederspiegeln.

Wichtiger als die Diskussion, wo ein Touchpoint Manager im Unternehmen verankert ist und welche Befugnisse er hat, ist das konstruktive Miteinander. Die eigene Betriebsblindheit zu überwinden ist eine der schwierigsten Hürden. Eine wesentliche Aufgabe des Touchpoint Managers ist es, einen Brückenschlag zwischen den Abteilungen zu schaffen“, resümiert Strobl. Mein Touchpoint Institut bildet übrigens ab sofort zertifizierte Touchpoint Manager aus. Eine kundenfreundliche Zukunft rückt damit in greifbare Nähe.

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