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3 Fallstudien: Wie andere Unternehmen der Krise trotzen

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Fallstudie 1: Angestammte Branche verlassen Bis vor Kurzem war Anchor Danly ein reiner Automobilzulieferer. Der Metall verarbeitende Betrieb erwirtschaftete mit GM, Ford und Chrysler 85 % seines Umsatzes. Im letzten Jahr steuerte das Management um. Ziel: Neue Kunden außerhalb der Automobilindustrie gewinnen. Heute liefert Anchor Danly Rohre für Atomkraftwerke, Stahlteile für Windkraftanlagen sowie für Bergbau- und Medizingeräte. Der Umsatzanteil der Autohersteller wurde auf 70 % gedrückt . Die Diversifizierung von Anchor Danly kann als Blaupause für andere Unternehmen dienen.

Die Erfolgsfaktoren:

  • Auf Stärken aufbauen: Anchor Danly nutzt so weit wie möglich den bestehenden Maschinenpark und vorhandenes Personal. Außerdem baute das Unternehmen auf seine Expertise in der Just-in-Time-Logistik auf.
  • Wertschöpfungstiefe erhöhen: Statt Metallplatten nur zu schneiden und zu schleifen, werden die Einzelteile jetzt zu ganzen Baugruppen zusammengeschweißt und lackiert. Dafür musste geringfügig in neue Schweißtechnik investiert werden.
  • Management-Wissen verbreitern: Ein neuer Chef-Ingenieur wurde an Bord geholt, der auch Erfahrungen außerhalb der Autobranche vorweisen konnte.
  • Schritt für Schritt vorgehen: Erfahrung von Anchor Danly: Das Projekt Neukundenakquise muss professionell gemanagt werden - mit einem Stufenplan, Meilensteinen und klaren Verantwortlichkeiten.

Fallbeispiel 2: Schwellenländer erobern
In Nordamerika, Japan und Europa ist kein Wachstum mehr möglich - vor dieser Situation befinden sich die Hersteller von Baumaschinen. Ihr Stammmarkt in den Industrieländern wird bis 2011 um ein Viertel schrumpfen. Deshalb orientieren sich die Hersteller von Raupen, Baggern und Kippladern jetzt in Richtung Schwellenländer. Denn hier ist in den kommenden Jahren mit steigender Nachfrage zu rechnen. In Indien etwa hat die Modernisierung von Straßen, Schienen und Gebäuden gerade erst begonnen.

Die Erfolgsstrategie der Baumaschinenbranche kann als Vorbild für alle Hersteller von Investitionsgütern dienen.
Die Maßnahmen im Einzelnen:

  • Angebot umformatieren: Europäische Bauunternehmen erwarten, dass Maschinen kosteneffizient und zuverlässig sind. Kunden aus Schwellenländern dagegen schauen vor allem auf den Anschaffungspreis. Firmen wie John Deere haben deshalb bestehende Traktormodelle verkleinert und abgespeckt, um sie in Ländern wie Indien, Brasilien und Russland preiswerter anzubieten zu können.
  • In die Zukunft denken: Die Zeiten, in denen veraltete Maschinen in Schwellenländern abgesetzt werden konnten, sind vorbei. Die dortigen Ansprüche nähern sich denen in den Industrieländern an. Beispiel: In fünf bis zehn Jahren werden in China die gleichen Emissions-Standards gelten wie im Westen. Das muss in der Produktentwicklung berücksichtigt werden.
  • Lokale Partner zukaufen: Lange Zeit wurden Baumaschinenhersteller in Schwellenländern mit dem 33- Fachen ihres Gewinns bewertet. Jetzt liegt der Wert beim 8,5-Fachen - vergleichbar mit dem Niveau in den Industriestaaten. Folge: Viele Baumaschinenhersteller nutzen jetzt die Chance für Zukäufe.

Quelle: Studie der Unternehmensberatung Oliver Wyman "Emerging Markets - Opportunity or Threat?"; die vollständigen Texte finden Sie hier zum Download: www.oliverwyman.com/de/6293.htm

3. Fallstudie: Den Kunden auf neue Ideen bringen

Traditionell versuchen Unternehmen, dem Kunden eine Lösung für sein Problem zu verkaufen. Sybase, eine Firma, die Software für Banken anbietet, ging einen anderen Weg: Die Vertriebler wiesen die Kunden auf ein Problem hin, das diese bisher übersehen haben - nämlich die fehlende Fähigkeit, Risiken zu erkennen. Hintergrund: Die meisten Banken betreiben für alle Produkte, von der Hypothek bis zur Kreditkarte,
getrennte Risikomanagement-Systeme. Diese melden nicht, wenn ein Risiko von einem Produkt auf das andere überzugreifen droht. Sybase bietet eine Software an, die alle Risiken im Blick behält (www.sybase.com).

So ging das Unternehmen vor, um den Kunden auf neue Ideen zu bringen:

  • Neues Bedürfnis identifizieren: Sybase entdeckte ein Problem, dessen sich die Banken nicht bewusst waren und das ihre Existenz gefährden konnte. Analysten hatten auf das Thema hingewiesen.
  • Top-Management alarmieren: Anstatt das Produkt den üblichen Einkäufern vorzustellen, entschied man sich, diese Abwehrfront zu überspringen. Über persönliche Kontakte wurden Vorstände direkt angesprochen.
  • Nicht mit der Tür ins Haus fallen: Interessierten Banken wurde zunächst angeboten, eine Studie im Haus durchzuführen. In deren Rahmen wurde geprüft, ob das jeweilige Geldhaus überhaupt von dem Risiko-Problem betroffen sein könnte.
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