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Führungsinstrumente: Wie gut beherrschen Sie sie?

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Wenn Sie sich fragen wollen, ob Sie Ihre Führungsinstrumente gut beherrschen, ist zunächst zu klären, was „Führen“ überhaupt bedeutet.

Lässt sich generell sagen, dass Führung gut oder weniger gut sein kann? Oder hängt diese Frage von der Arbeitssituation ab? Selbstverständlich spielt die Arbeitssituation eine ganz entscheidende Rolle beim Führen und gutes „situatives Führen“ ist der erstrebenswerteste unter den so genannten Führungsstilen. Denn Führen ist komplexer als bloßes „autoritäres Führen“ oder „kooperatives Führen“. Das Umfeld und die Situation, die beim Führen mit zu berücksichtigen sind, umfassen zum einen das direkte Arbeitsumfeld wie

  • die (eigenen) Mitarbeiter,
  • die Strukturen, in denen Sie und Ihre Mitarbeiter arbeiten,
  • die Arbeitsabläufe, wie sie in Ihrem Verantwortungsbereich gestaltet sind,
  • und nicht zuletzt das Ziel Ihres Führungsbereichs.

Darüber hinaus sind Sie gut beraten, wenn Sie das indirekte Arbeitsumfeld mit berücksichtigen, wie

  • die (eigenen) Kollegen sowie Nachbarabteilungen,
  • die übergeordneten Unternehmensstrukturen und -prozesse,
  • das allgemeine Betriebsklima
  • und sogar das allgemeine Marktumfeld.

Führung und Führungsinstrumente haben auch eine zeitliche Perspektive

Zudem ist die zeitliche Perspektive zu differenzieren: Führen kann als das kurzfristige Führen, also die Bewältigung der tagesaktuellen Aufgaben, aber auch als langfristiger Führungsprozess verstanden werden, der sich über Jahre hinzieht. Neuerdings setzt sich sogar mehr und mehr die Meinung durch, dass man die Qualität von Führung erst dann wirklich erkennen kann, wenn das, was eine Führungskraft in ihrem Verantwortungsbereich schafft, auch noch deutlich nach ihrem Weggang Bestand hat. Trotz dieser Unzahl von Einflussfaktoren und zeitlichen Perspektiven können bestimmte Felder zusammengefasst werden, anhand deren Sie sich selbst hinterfragen können, ob Sie eine gute Führungskraft sind oder nicht und mithin auch, ob Sie die Führungsinstrumente beherrschen.

3 Bereiche bei der Anwendung von Führungsinstrumenten

Die Anwendung von Führungsinstrumenten lässt sich auf 3 Bereiche beziehen:

  • Delegation und Steuerung von Aufgaben,
  • Gestaltung der Unternehmenskultur und Motivation der Mitarbeiter und
  • Entwicklung von Mitarbeitern.

Unabhängig von der Branche und Hierarchieebene, auf der Sie arbeiten, sind diese 3 Bereiche unerlässlich für die Frage nach guter Führung. Für jeden Bereich gibt es unterschiedliche Führungsinstrumente, die Sie beherrschen sollten, um den jeweiligen Bereich zu bewältigen.
Behalten Sie dabei im Hinterkopf, dass es letztlich auf das Zusammenspiel der Führungsinstrumente dieser 3 Aufgabenfelder ankommt. Denn häufig ist gar nicht entscheidend, ob eine Führungskraft ein Führungsinstrument in einer bestimmten Situation einsetzt, sondern wie sie dies tut.

Delegation und Aufgabensteuerung als Haupt-Führungsinstrument

Alle Tätigkeiten der Mitarbeiter im Unternehmen sind auf das oder die Unternehmensziele ausgerichtet. Es geht um die Lösung von Sachaufgaben, die zur Erstellung eines Produkts oder der Erbringung einer Dienstleistung beitragen. Diese zielorientierten Sachaufgaben können sich aus den täglichen Anforderungen des Arbeitsalltags ergeben (also eher koordinierende  Tätigkeiten) oder außergewöhnliche Probleme sein, die Ihre besonderen Kompetenzen als Führungskraft erfordern.
Vergleicht man eine Organisation mit einer Maschine, ist es die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft, diese Maschine möglichst reibungslos am Laufen zu halten.Aufgaben zu delegieren, anstatt sie selbst zu erledigen, ist nicht nur Ihr Recht als Führungskraft, sondern auch Ihre Pflicht, denn Sie sind nicht (oder nur zum Teil) als Fachkraft angestellt, sondern als Koordinator und Steuerer von Aufgaben. Widerstehen Sie der Versuchung, hier und dort einmal selbst einzugreifen und womöglich dafür Ihre Pflichten der Kontrolle und Steuerung zu vernachlässigen: Einem Mitarbeiter eine Aufgabe abzunehmen und sie selbst zu erledigen ist kein Ersatz für systematische Kontrolle delegierter Aufgaben und bedeutet den Verzicht der Anwendung der Ihnen zur Verfügung stehenden Führungsinstrumente.

Delegieren Sie übergeordnete Aufgaben und nicht bloß Einzeltätigkeiten

Achten Sie darauf, möglichst zusammenhängende, übergeordnete Aufgaben zu delegieren. Sonst steigt der Delegations- und Kontrollaufwand um ein Vielfaches. Denn wenn Sie nur Einzeltätigkeiten statt größerer Aufgaben delegieren, müssen Sie auch diese mühsam delegierten Tätigkeiten einzeln überwachen und kontrollieren. Übrigens: Optimale Arbeitsergebnisse werden nicht nur durch gute vertikale, sondern auch horizontale Zusammenarbeit gewährleistet. Geben Sie daher Ihrem Team genügend Raum, miteinander Ergebnisse zu erarbeiten, und mischen Sie sich als Chef nicht in die Ergebnisfindung ein.Delegation und Aufgabensteuerung (Koordination) sind die wichtigsten Führungsinstrumente und Aufgaben einer Führungskraft und somit Ihre erste Pflicht. Achten Sie also in Ihrer Arbeit als Führungskraft darauf,

  • die Unternehmensziele in Einzelziele und Teilaufgaben zu unterteilen,
  • Probleme in Bezug auf die Unternehmensziele und deren Erreichung zu analysieren und Lösungen zu initiieren,
  • die Einzelziele und Aufgaben entsprechend den Kompetenzen der Mitarbeiter zu delegieren und zu koordinieren,
  • die notwendige Informationen zur Verfügung zu stellen und Hintergründe zu erklären,
  • sowohl Zwischenstands- (nach vorheriger Absprache) als auch Ergebniskontrollen der delegierten Aufgaben durchzuführen und zu bewerten und
  • die notwendigen Ressourcen und Arbeitsmittel zur Verfügung zu stellen und den Mitarbeitern Freiräume für die erfolgreiche und eigenständige
    Umsetzung zu schaffen.

Führungsinstrumente haben wichtige soziale Aspekte

Um die oben beschriebenen Sachaufgaben optimal umsetzen zu können, spielen auch soziale Aspekte der Führung für Sie als Führungskraft eine wichtige Rolle. Diese werden viel zu häufig übersehen und als unwichtig (bzw. unwichtiger im Vergleich mit den Sachaufgaben) abgetan.Oft beschränken sich Führungskräfte ausschließlich auf die administrative Führungsseite, und es wird übersehen, dass die Mitarbeiter als Menschen und Individuen Wünsche, Bedürfnisse und Vorstellungen haben, auf die Sie als Führungskraft eingehen müssen, um eine bestmögliche Umsetzung der Unternehmensziele zu erreichen.

Langfristige Motivation ist schwieriger als kurzfristige Motivation

Mehr noch als bei der Delegation und Koordination von Aufgaben wird hier die Bedeutung der zeitlichen Perspektive deutlich: Mitarbeiter kurzfristig für die Übernahme einer Aufgabe zu motivieren ist nicht sonderlich schwer, dies kann häufig schon durch kleinere, äußere Anreize (ein kleines Lob, eine attraktive Zusatzaufgabe) erreicht werden.Deutlich schwieriger ist es dagegen, Mitarbeiter langfristig für ihre Arbeit allgemein zu motivieren. Wenn Sie dies auch noch auf die Summe aller Mitarbeiter verallgemeinern, sind Sie bei der Frage nach der Gestaltung der Unternehmenskultur.Das Beste, was Sie als Führungskraft tun können, ist, ein möglichst optimales Arbeitsumfeld und Arbeitsbedingungen zu schaffen, bei denen alle demotivierenden Faktoren beseitigt werden. Sie als Führungskraft sollten sich daher fragen, was Ihre Mitarbeiter motiviert, jeden Tag zur Arbeit zu kommen und gute Arbeit zu leisten.

Offenes Feedback als Führungsinstrument

Nutzen Sie auch das Führungsinstrument des offenen Feedbacks, das Sie sich (eher formlos) in Ihren regelmäßigen Treffen mit Ihren Mitarbeitern abholen können. Erwarten Sie nicht, dass sich jemand zu Wort melden würde, dem etwas an Ihrem Führungsverhalten nicht passt – Feedback aus Führungssicht ist eine Hol-Schuld.Nutzen Sie diese, Sie haben nichts zu verlieren. Zum einen ist das der sicherste Weg, die Meinungen Ihrer Mitarbeiter über Sie als Führungskraft zu erfahren, um daraus zu lernen und daran zu wachsen. Zum anderen macht Ihre Offenheit für Feedback es umgekehrt Ihren Mitarbeitern ebenfalls leichter, Ihre Sichtweise als Führungskraft anzunehmen und zu berücksichtigen.

Ziel: eigenständig handelnde und entscheidende Mitarbeiter

Ziel sollte es für Sie sein, durch Ihren Führungsstil eine Unternehmenskultur aus eigenständig handelnden und entscheidenden Mitarbeitern zu bilden. Dabei haben Sie in Ihrer Führungstätigkeit direkten Einfluss auf Ihre Mitarbeiter und sind damit Teil der Gesamtunternehmenskultur. Bei der direkten Führung Ihrer Mitarbeiter handelt es sich um eine Führungsaufgabe. Die Schaffung einer Unternehmenskultur hingegen ist eine zentrale Managementaufgabe, die Sie in Zusammenarbeit mit Ihren Kollegen und anderen Abteilungen wie der Personalabteilung sowie der Geschäftsleitung angehenUm eine solche Kultur der Motivation zu schaffen, kommt es darauf an, dass Sie als Vorgesetzter die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter kennen. Grob lassen sich individuelle und gruppenbezogene Bedürfnisse der Mitarbeiter unterscheiden:

  • Lob, Wertschätzung und Sinnstiftung der Tätigkeit für den Mitarbeiter,
  • Motivation der Mitarbeiter durch Aufzeigen von (persönlichen und beruflichen) Zielen und Herausforderungen,
  • Team-Building und Schaffung eines Wir-Gefühls innerhalb der Arbeitseinheit,
  • Anreize bieten und individuelle Anreizsysteme gestalten, die den Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen.

Das Führungsinstrument "Mitarbeiterentwicklung"

Als Führungskraft haben Sie die langfristige Entwicklung des Unternehmens im Blick. Sie befassen sich nicht nur mit den tagesaktuellen Aufgaben. Dies spiegelt sich in Ihrem Führungshandeln wider.
Werden nicht nur die Produkte und Dienstleistungen, sondern auch die Mitarbeiter als wichtiges Kapital für die Zukunft des Unternehmens angesehen, betrifft dies neben strategischen Fragen der zukünftigen Dienstleistungs- und Produktgestaltung vor allem auch die Entwicklung der Mitarbeiterkompetenzen auf allen Ebenen. Nehmen Sie die Aufgabe der Entwicklung von Mitarbeitern als Führungskraft wahr – Sie fungieren für Ihre Mitarbeiter quasi der „Personalentwickler vor Ort“. Die langfristige Perspektive der Mitarbeiterkompetenzen und die Entwicklung der Mitarbeiter umfassen

  • (Fachliche) Weiterbildung und Förderung der Kompetenzen, um die aktuellen und zukünftigen beruflichen Anforderungen erfüllen zu können
  • Aufzeigen von Entwicklungsperspektiven und Laufbahnmöglichkeiten
  • Schaffung von Abwechslungsreichtum der Arbeitstätigkeit und Möglichkeiten der Selbstentfaltung
  • Feedback geben zu den Arbeitsergebnissen und dem Verhalten in der Arbeitssituation
Erfolgreiche Mitarbeiterführung

Lernen Sie die wichtigsten Führungsgeheimnisse für erfolgreiche Vorgesetzte kennen und bekommen Sie zufriedene Mitarbeiter.

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