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So führen Sie als Betriebsleitung erfolgreiche Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen

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Mitarbeitergespräch Zielvereinbarung

Von Günter Stein,

Ihre Mitarbeiter benötigen Herausforderungen, die sie auch persönlich interessieren. So werden sie aktiv einen Beitrag leisten, um diese Ziele zu erreichen. Zielvereinbarungen sind die Grundlage für diese Zusammenarbeit.

Ihre Mitarbeiter benötigen Herausforderungen, die sie auch persönlich interessieren. So werden sie aktiv einen Beitrag leisten, um diese Ziele zu erreichen. Zielvereinbarungen sind die Grundlage für diese Zusammenarbeit. Führen Sie diese Gespräche immer unter 4 Augen, denn es geht um die konkrete Leistung eines Mitarbeiters. Laden Sie Ihren Mitarbeiter so früh ein, dass auch er Gelegenheit hat, sich gründlich darauf vorzubereiten. Überlegen Sie genau, was Sie erreichen wollen: Das Gespräch soll sowohl fachliche als auch persönliche Perspektiven aufzeigen. Außerdem wollen Sie eine realistische Rückmeldung über die Zusammenarbeit und den Umgang miteinander geben.

Sieben Themen als Anregung für Zielvereinbarungsgespräche

Sie wollen Ziele erreichen, Eigeninitiative fördern, Orientierung geben und Vertrauen stärken. Berücksichtigen Sie daher im Verlauf des Gesprächs die folgenden Themen:

  • Erfolge des Mitarbeiters und des Teams in den vergangenen 12 Monaten
  • Bedingungen, welche die Arbeit besonders gefördert oder behindert haben
  • Hilfen, die schwierige Situationen erleichtert haben
  • Die Hauptziele für die kommenden 12 Monate
  • Die Maßnahmen, die Sie und Ihr Mitarbeiter sich vorgenommen haben, um diese Ziele zu erreichen.
  • Förderungs- und Fortbildungsmaßnahmen, die der Mitarbeiter benötigt, um seine Ziele zu erreichen.
  • Die allgemeine Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters

An Zielen, die Ihr Mitarbeiter eigenverantwortlich gewählt und mitentwickelt hat, wird er sich eher messen lassen, als wenn er kommentarlos übernimmt, was ihm vorgeschrieben wird.

Motivieren Sie in Mitarbeitergesprächen zur Zielvereinbarung mit SMART-Zielen

Ein Ziel ist gut formuliert, wenn es SMART ist: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert.

Spezifisch: Machen Sie die Vereinbarungen so konkret wie möglich. Halten Sie die Ergebnisse des Zielvereinbarungsgesprächs in einem Kurzprotokoll fest. Fragen Sie den Mitarbeiter, ob das Protokoll seine Vorstellungen wiedergibt. Dieses Papier ist die Grundlage für die weitere Leistungsbeurteilung.

Messbar: Woran messen Sie, ob ein Ziel erreicht ist? „Kundenzufriedenheit steigern“ lässt sich schlecht messen. Besser: „Ich will die Reklamationsquote bei Sensorsystemen auf unter 3 % senken.“

Attraktiv: Lassen Sie den Mitarbeiter genau formulieren, was er gewinnt, wenn das Ziel erreicht ist. Ziele sollen wie ein Magnet wirken. „Ich will ein Fehlerfrühwarnsystem einrichten und damit die Zeitverluste durch Prüfung und Nachbearbeitung senken. Dadurch gewinne ich Freiraum für neue Konstruktionsaufgaben.“

Realistisch: Ziele müssen so gesteckt sein, dass der Mitarbeiter auch daran glaubt, sie zu erreichen. Achten Sie darauf, dass nur Ziele gesteckt werden, die nicht von Dritten abhängen. Nicht: „Durch das Fehlerfrühwarnsystem reduziere ich den Reklamationsaufwand um 10 %.“

Terminiert: Lassen Sie auf dem Weg zum Ziel Meilensteine festlegen. „Bis Mitte Dezember habe ich ein Sensorsystem für die Überwachung von Maschinen konzipiert und Angebote zur Umsetzung eingeholt.“

Checkliste: So bereiten Sie das Zielvereinbarungsgespräch optimal vor

Organisation:

  • Sie haben Termin und Ort so gewählt, dass es Ihnen und Ihrem Gesprächspartner gut passt.
  • Sie haben den Zeitrahmen festgelegt und mitgeteilt.
  • Sie haben alle notwendigen Unterlagen bereit und relevante Daten im Vorfeld besorgt.

Inhalt:

  • Sie haben sich Ziele für das Gespräch gesetzt.
  • Sie haben alle Themen aufgelistet, die angesprochen werden sollen.
  • Sie haben Lösungen aus Ihrer Sicht skizziert.
  • Sie haben sich mögliche Einwände des Mitarbeiters überlegt.
  • Sie haben die einzelnen Schritte des Gesprächsverlaufes festgelegt.

Persönliche Beziehung:

  • Sie fragen den Mitarbeiter, ob er weitere Informationen zur Vorbereitung benötigt.
  • Sie überlegen, mit welchem Gefühl der Mitarbeiter aus dem Gespräch gehen soll.
  • Sie machen sich ein paar Stichworte über Ihre persönliche Einstellung zu dem Mitarbeiter.
  • Sie erinnern sich an den Verlauf früherer Gespräche: Welche Ziele und Motive bewegen den Mitarbeiter? Wie agiert und reagiert er?

 

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