So komplex wie das Unternehmen selbst: die Mitarbeiterführung

Das Führen von Mitarbeitern ist eigentlich ganz einfach, zumindest in der Theorie. Es bedeutet, die Arbeitnehmer zu Bestleistungen in Hinblick auf die Unternehmensziele hinzuführen. Die betriebswirtschaftlichen Theorien und die diversen Maßnahmenkataloge, die hieraus abgeleitet werden, füllen ganze Bibliotheken.

Denn welche Form der Mitarbeiterführung von Erfolg gekrönt sein wird, hängt von vielen unterschiedlichen Faktoren ab: Zum Beispiel von

  • der Person, die führt
  • der Person, die geführt wird
  • dem Ziel der Führung
  • der Organisationsform, in der das Ziel erreicht werden soll
  • der Umwelt
  • Führungserlebnissen aus der Vergangenheit
  • U.v.m.

Welcher Faktor den größten Einfluss hat, wird intensiv diskutiert. Zunächst ist man im Rahmen des Eigenschaftsansatzes davon ausgegangen, dass die Führungskraft selbst für den Erfolg seiner Maßnahmen ausschlaggebend ist, also seine Qualifikation und sein Wille. Maßnahmen zu einem verbesserten Führungsverhalten setzten entsprechend fast ausnahmslos an den Eigenschaften des Vorgesetzten an.

Andere stellen das Verhalten des Vorgesetzten in den Fokus und unterscheiden beispielsweise den kooperativen vom autoritären Führungsstil. Komplexer sind jene Ansätze zur Mitarbeiterführung zu bewerten, die z.B. den situativen Kontext betrachten, in dem sich Führungskraft und Mitarbeiter bewegen. Hier wird einbezogen, welche Konflikte und Situationen aus der Vergangenheit noch ins Beziehungsgefüge hineinspielen.

Instrumente der Mitarbeiterführung

Das Führen von Mitarbeitern umfasst nahezu jegliche bewusste und unbewusste Interaktion von Vorgesetztem und Mitarbeiter. So gehört die Art und Weise, wie alltägliche Arbeitsanweisungen übermittelt werden, bereits dazu. Hier liegt auch ein großer Knackpunkt. Denn auf Zielvereinbarungsgespräche, Coachingsitzungen und Feedbackrunden bereiten sich sowohl Vorgesetzte als auch Mitarbeiter in aller Regel intensiv vor. Sie nehmen sich ein Ziel vor und verhalten sich so (kooperativ, autoritär, demokratisch etc.), wie sie es für ihre Zielerreichung am vorteilhaftesten halten.

Doch die eigentliche Basis für das Verhältnis von Führungskraft zu Untergebenem wird durch unzählige Berührungspunkte im betrieblichen Alltag determiniert. Wie motiviert er seine Mitarbeiter, bzw. motiviert er sie überhaupt? Ist dies nicht der Fall, wird es schwierig, in einem jährlichen Mitarbeitergespräch positiv auf die Mitarbeitermotivation einzuwirken. Wie delegiert er Aufgaben? Greift er hier auf kurze, klare Anweisungen zurück, ohne Hinweise oder Anregungen seines Mitarbeiters anzuhören? Dann werden Coachinggespräche mit dem Ziel, die konstruktive Mitarbeit des Untergebenen zu verbessern, mit hoher Wahrscheinlichkeit fehlschlagen.

Wichtig ist, dass Mitarbeiterführung in sich kongruent ist, sie beginnt beim täglichen Umgang miteinander und ist nicht nur determiniert durch sporadische Personalgespräche.

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